تعريف ارتباط الموظفين
تُعرِّف جالوب مشاركة الموظفين على أنها مشاركة وحماس الموظفين في عملهم ومكان عملهم.
تساعدك مشاركة الموظفين على قياس وإدارة وجهات نظر الموظفين حول العناصر الحاسمة لثقافة مكان عملك.
يمكنك معرفة ما إذا كان موظفيك يشاركون بنشاط في عملهم أم أنهم ببساطة يقضون وقتهم. يمكنك اكتشاف ما إذا كانت أنشطة بناء الفريق وممارسات الموارد البشرية تؤثر على نتائج الأعمال الإيجابية أو إذا كان هناك مجال للنمو.
وباستخدام النهج الصحيح ، يمكنك معرفة ما يجب القيام به لتحسين اتصال موظفيك بعملهم وشركتك.
لماذا تعد مشاركة الموظفين مهمة؟
يتخذ الموظفون قرارات ويتخذون إجراءات كل يوم يمكن أن تؤثر على قوتك العاملة ومؤسستك.
الطريقة التي تعامل بها شركتك الموظفين وكيف يتعامل الموظفون مع بعضهم البعض يمكن أن تؤثر بشكل إيجابي على أفعالهم – أو يمكن أن تعرض مؤسستك للخطر.
استنادًا إلى أكثر من 50 عامًا من أبحاث مشاركة الموظفين، تدرك Gallup أن الموظفين المرتبطين يحققون نتائج أعمال أفضل من الموظفين الآخرين – عبر الصناعة، وحجم الشركة والجنسية، وفي الأوقات الاقتصادية الجيدة والسيئة.
لكن 15٪ فقط من الموظفين في جميع أنحاء العالم و 35٪ في الولايات المتحدة يندرجون في فئة “العاملين”.
إذن، ما الذي يمكن أن تفعله الشركات بشكل أفضل لإشراك الموظفين؟
عندما تستخدم الشركات نظام Gallup’s Q 12 كإطار عمل لتحسين مشاركة الموظفين – وهو إطار مدعوم من قبل المديرين التنفيذيين كاستراتيجية إدارة أولية – فإنها تسفر عن نتائج واضحة وأفضل.
طرح السؤال، “ما سبب أهمية مشاركة الموظف؟” هو سؤال حيوي للقادة للنظر فيه. لأنه بدون مشاركة الموظف، لا توجد مشاركة جماعية، مما يزيد من صعوبة تحسين نتائج الأعمال.
عندما قامت جالوب بتحليل الاختلافات في الأداء بين وحدات العمل / العمل، كانت فوائد مشاركة الموظفين واضحة. عند مقارنة مستويات مشاركة الموظفين، وجدت Gallup أن وحدات وفرق العمل في الربعين الأعلى والأدنى لديها الاختلافات التالية في نتائج الأعمال *:
* الأرقام المذكورة أعلاه هي متوسط الفروق المئوية بين الشركات في قاعدة بيانات جالوب. المنظمات ذات معدل الدوران المرتفع هي تلك التي يزيد حجم مبيعاتها السنوي عن 40٪. المنظمات ذات معدل الدوران المنخفض هي تلك التي لديها نسبة مبيعات سنوية تبلغ 40٪ أو أقل.
وظيفة من هو ارتباط الموظف؟
يتم تحديد 70٪ من التباين في مشاركة الفريق من قبل المدير وحده.
يجب أن تكون مشاركة الموظف مسؤولية الدور الأساسي للمدير.
يتحمل المديرون مسؤولية التأكد من أن الموظفين يعرفون ما يجب القيام به من عمل، ودعمهم ومناصرتهم عند الضرورة، وشرح كيفية ارتباط عملهم بالنجاح التنظيمي.
للنجاح في هذه المسؤولية، يحتاج المديرون إلى أن يكونوا مجهزين لإجراء محادثات تدريب مستمرة مع الموظفين.
لسوء الحظ، لا يعرف معظم المديرين كيفية جعل المحادثات المتكررة ذات مغزى، لذلك من المرجح أن يتم تفسير أفعالهم على أنها إدارة دقيقة دون توفير الأدوات والتوجيه الصحيح.
لذلك، لا يكفي أن يطلب القادة ببساطة من المديرين أن يتعاملوا مع فريقهم وأن يدربوا فرقهم.
ما هي العوامل المحركة لانخراط الموظفين؟
أحد الأخطاء الأكثر شيوعًا التي ترتكبها الشركات هو التعامل مع المشاركة على أنها تمرين متقطع في جعل موظفيها يشعرون بالسعادة – عادةً في الوقت الذي يتم فيه طرح الاستبيان.
صحيح أننا نصف الموظفين المرتبطين بأنهم “متحمسون”. تلعب الاستطلاعات دورًا كبيرًا في قياس مشاركة الموظفين. لكن الأمر ليس بهذه البساطة.
يحتاج الموظفون إلى أكثر من مجرد شعور ضبابي سريع وعابر وراتب جيد (حتى لو كان ذلك يساعدهم على الاستجابة بشكل إيجابي في الاستبيان) للاستثمار في عملهم وتحقيق المزيد لشركتك.
الناس يريدون الهدف والمعنى من عملهم. يريدون أن يُعرفوا بما يجعلهم فريدين. هذا هو ما يدفع مشاركة الموظفين.
ويريدون علاقات، خاصة مع مدير يمكنه تدريبهم على المستوى التالي. هذا هو الذي يدفع مشاركة الموظفين.
لماذا لا تعمل البرامج الحالية على تحسين مشاركة الموظفين
ما يقرب من 85 ٪ من الموظفين في جميع أنحاء العالم لا يزالون غير مشاركين أو غير مشاركين بنشاط في العمل، على الرغم من بذل المزيد من الجهود من قبل الشركات.
إن أكبر سبب لفشل برنامج المشاركة في مكان العمل هو هذا: يُنظر إلى مشاركة الموظف على نطاق واسع على أنها “أحد أمور الموارد البشرية”.
إنها ليست مملوكة لقادة، متوقعين من المديرين ولا يفهمها موظفو الخطوط الأمامية.
والنتيجة هي أن بعض المؤسسات تعتقد أنها استنفدت “المشاركة” كرافعة للأداء قبل أن تستكشف حقًا إمكاناتها الكاملة لتغيير أعمالها.
يعاني هؤلاء القادة باستمرار من مشاركة منخفضة، أو يستقرون ثم يتراجعون في النهاية – على الرغم من المحاولات المتكررة لزيادة النتائج. في أوقات أخرى، لديهم أرقام مشاركة عالية، لكن نتائج أعمالهم تحكي قصة مختلفة.
في حيرة من أمرهم للتفسيرات، قد يلوم القادة الأداة أو القياس أو الفلسفة أو العوامل البيئية التي يعتقدون أنها تجعل مشاكلهم فريدة من نوعها.
ولكن، من المحتمل أن يكون الفشل الواضح لجهود مشاركة الموظفين بسبب الطريقة التي يتم بها تنفيذ برامج مشاركة الموظفين في مكان العمل. بعض الأخطاء الشائعة:
معقد جدا.
يجعل القادة مقاييس المشاركة معقدة للغاية من خلال التركيز على المتنبئين التي غالبًا ما تكون خارج سيطرة المديرين ولا تتعلق عادةً بتلبية الاحتياجات النفسية الأساسية للموظفين في العمل.
مقاييس المشاركة غير الصحيحة.
يستخدمون مقياسًا منخفضًا “مفضلًا في المائة” يعمل على تضخيم النتائج ويخلق نقاطًا عمياء، مما يؤدي إلى ظهور مشاركة عالية بدون نتائج أعمال قوية.
الإفراط في الاستطلاعات.
إنهم يفرطون في استخدام استطلاعات النبض للحصول على تعليقات فورية ونادرًا ما يتخذون إجراءات بشأن النتائج.
في المقابل، يرى القادة الذين دمجوا المشاركة في إستراتيجيتهم المؤسسية باستخدام إطار العمل الذي حددناه في القسم التالي من هذه الصفحة مكاسب كبيرة عامًا بعد عام.
نموذج إشراك الموظفين
هناك أربعة مستويات في نموذج مشاركة الموظف.
يعتمد هذا التسلسل الهرمي المكون من أربعة مستويات على أربعة أنواع من احتياجات تطوير أداء الموظفين:
إن تلبية الاحتياجات في المستويات التأسيسية الثلاثة تخلق بيئة من الثقة والدعم التي تمكن المديرين والموظفين من تحقيق أقصى استفادة من المستوى الأعلى، وهو النمو الشخصي.
توفر هذه المستويات خارطة طريق للمديرين لتحفيز أعضاء فريقهم وتطويرهم وتحسين أداء أعضاء الفريق، مع بناء كل مستوى على المستوى السابق.
المستويات لا تمثل مراحل. لا “ينهي” المديرون المستوى الأول ثم ينتقلون إلى المستوى الثاني. يجب عليهم التأكد من أن الموظفين يعرفون ما هو متوقع منهم وأن لديهم المواد والمعدات المناسبة للقيام بعملهم أثناء تلبية الاحتياجات على المستويات الثاني والثالث والرابع.
يجب على المديرين، مع أعضاء فريقهم، تحديد الاحتياجات والعقبات على أساس مستمر واتخاذ الإجراءات بشكل مثالي قبل أن تعيق التحديات أداء موظفيهم.
ما الفرق بين مشاركة الموظف وخبرة الموظف؟
تعكس تجربة موظف الشركة الرحلة الكاملة التي يأخذها الموظف مع المنظمة.
يتضمن تجارب ما قبل التوظيف لتفاعلات ما بعد الخروج، بالإضافة إلى جوانب الوظيفة المتعلقة بدور الموظف، ومساحة العمل، والرفاهية، والعلاقات مع مديره وفريقه.
تتكون دورة حياة الموظف من سبع مراحل تلتقط أهم تفاعلات الموظف وصاحب العمل التي تربط الموظفين بالمنظمة.
بطبيعة الحال، تؤثر مشاركة كل موظف على تجربة الموظف خلال مرحلة الانخراط في دورة حياة الموظف. ومع ذلك، فإن مشاركة الموظف تؤثر أيضًا (وتتأثر) بجوانب كل مرحلة أخرى.
لذلك، فإن الاختلاف الأكبر بين تجربة الموظف ومشاركة الموظف ليس في الواقع فرقًا – بل هو أكثر من تمييز. يجب أن يكون تطوير مشاركة الموظف هو المحور الرئيسي للمديرين في كل مرحلة من مراحل دورة حياة الموظف، وكلها تؤثر بشكل مباشر على تجربة الموظف.
كيفية تحسين مشاركة الموظفين:أفكار مشاركة الفريق
لا توجد حلول سريعة عندما يتعلق الأمر بالعلاقات الإنسانية. لن تؤدي أنشطة مشاركة الفريق البسيطة أو تمارين مشاركة الموظفين إلى تغيير ثقافتك.
ولكن نظرًا لأن قيمة عناصر السؤال 12 تكمن في مساعدة المديرين والفرق على بدء المحادثات والتعامل مع مشكلات مشاركة القوى العاملة بطريقة حقيقية وذات مغزى، فهناك الكثير من الأفكار في إطار العمل لمساعدتك في بناء فريقك.
فمثلا:
معالجة التنوع والشمول
لقد ورث المدير الجديد فريقًا منخفض الأداء من مختلف الأعمار والأجناس والثقافات والشخصيات. بعد بضعة أشهر من المحادثات الخاصة واجتماعات الفريق المتوترة، يمكنها أن تدرك أن الافتقار إلى التعاون والانقسام هما جوهر افتقار الفريق إلى التعاون وانخفاض نتائج الأداء.
مجالات المشاركة لعمل المدير:
Q04 تلقي الاعتراف المتكرر:
اجعل التقدير عنصرًا منتظمًا في جدول الأعمال لإظهار التقدير لمساهمات الأفراد المختلفة للفريق والمنظمة.
Q05 شخص ما يهتم بي:
اسأل الموظفين: ما الذي يجعلك تشعر بأنك عضو مهم في هذا الفريق؟ قم بإضفاء الطابع الفردي على نهج قيادة أعضاء الفريق بناءً على الطريقة التي يقولون إنهم يريدون أن يعاملوا بها.
Q07 آرائي مهمة:
كن مدافعا عن أفكار الموظفين. اطلب منهم خلال الاجتماعات واتخذ إجراءات بشأنها.
