إعلان

ما هو تقييم الأداء؟ التعريف والطرق والأهداف والقيود

ادخل ايميلك للتوصل بكل جديد رواد الأعمال العرب

ما هو تقييم الأداء؟

تقييم الأداء هو نظام رسمي منظم لقياس وتقييم السلوكيات والنتائج المتعلقة بالوظيفة للموظف لاكتشاف كيف ولماذا يؤدي الموظف حاليًا في الوظيفة وكيف يمكن للموظف أن يؤدي بشكل أكثر فاعلية في المستقبل بحيث يكون الموظف والمنظمة، والمجتمع كله يستفيد.

يعمل تقييم الأداء على قياس جودة أداء صاحب العمل. يقيم تقييم الأداء أداء أصحاب العمل على مدى فترة زمنية مقابل هذه المعايير والأهداف.


بعد تعيين المرشحين واختيارهم وتوظيفهم وتدريبهم، يتم إعطاؤهم معايير معينة للحفاظ عليها وأهدافًا لتحقيقها خلال فترة زمنية محددة مسبقًا.

المجالات الأخرى التي يتم فيها تقييم أداء الموظفين هي المبادرة، والعمل الجماعي، والاعتمادية، والنزاهة، والحكم، واتخاذ القرار وما إلى ذلك. كما أنه يوفر ملاحظات للموظف حول مدى جودة أدائه لوظيفة ما. كما يركز على تطوير الموظفين ويضع خطة للتحسين في المستقبل.


تعريف تقييم الأداء

وفقًا لـ Dale Yoder، يتكون تقييم الأداء من جميع الإجراءات الرسمية المستخدمة في المنظمات العاملة لتقييم الشخصيات والمساهمات وإمكانيات أعضاء المجموعة.

يقول إدوين فليبو:  بدلاً من تصنيف الموظف وفقًا لخصائص مثل الاعتمادية والمبادرة وما شابه، يوجد الآن اتجاه نحو تحديد أهداف الوظيفة وتقييم العمل المنجز تجاه هذه الأهداف  .


تقييم الأداء مقابل تقييم الوظيفة

  1. يقيس تقييم الوظيفة قيمة أو قيمة الوظيفة بينما يقوم تقييم الأداء بتقييم جودة أداء صاحب الوظيفة.
  2. لا يتم إجراء تقييم الوظيفة بانتظام مثل تقييم الأداء. تقييم الأداء هو عملية مستمرة وتتكرر بعد فترة زمنية معينة.
  3. الهدف من تقييم الوظيفة هو إنشاء مقياس رواتب لوظيفة مقارنة بالوظائف الأخرى في المنظمة. يتم إجراء تقييم الأداء لتحديد الحوافز أو المكافآت أو الترقيات أو تخفيض رتب الموظف.
  4. يتم إجراء تقييم الوظيفة من قبل متخصصين في المنطقة بينما يتم إجراء تقييم الأداء في الغالب من قبل المشرف.

طرق تقييم الأداء

طرق تقييم الأداء هي:

  1. مقياس التصنيف
  2. قوائم المراجعة
  3. طريقة الاختيار القسري
  4. طريقة الحادثة الحرجة
  5. مقاييس التصنيف المرتكزة على السلوك
  6. طريقة المراجعة الميدانية
  7. تجربة أداء
  8. التقرير السري السنوي
  9. نهج محاسبة التكاليف
  10. نهج التقييم المقارن
  11. الإدارة بالهدف
  12. التقييم النفسي
  13. ملاحظات مراكز التقييم
  14. 360 درجة ردود الفعل

مقياس المنحى الماضي

مقياس التصنيف

يتكون نظام مقياس التصنيف النموذجي من عدة مقاييس عددية، يمثل كل منها معيارًا للأداء المرتبط بالوظيفة مثل الموثوقية والمبادرة والمخرجات والحضور والموقف والتعاون وما إلى ذلك، ويتراوح كل مقياس من ممتاز إلى ضعيف.

يشمل العيب تحيزات المقيم للتأثير على التقييم. علاوة على ذلك، يعطي التهديف العددي وهم الدقة الذي لا أساس له حقًا.

قوائم المراجعة

بموجب هذه الطريقة، يتم إعداد قائمة تحقق من العبارات المتعلقة بسمات الموظف ووظيفته في عمودين، أي عمود “نعم” وعمود “لا”.

كل ما يفعله المقيم هو تحديد “نعم” إذا كانت الإجابة موجبة ووضع علامة “لا” إذا كانت الإجابة “لا”. قسم الموارد البشرية. يعطي نقطة لكل “نعم” عندما يتم تخصيص النقاط، تصبح التقنية قائمة مرجعية مرجحة.

  • المزايا هي الاقتصاد، سهولة الإدارة، التدريب المحدود للمقيمين والتوحيد القياسي.
  • يشمل العيب الأوزان غير المناسبة من قبل قسم الموارد البشرية.

طريقة الاختيار القسري

يُعطى المقيم سلسلة من العبارات حول الموظف يتم ترتيبها في كتل من مجموعتين أو أكثر، ويشير المقيم إلى البيان الذي يكون أكثر أو أقل وصفيًا للموظف.

  • يتعلم بسرعة ———————————————————— يعمل بجد
  • يغيب غالبا ——————————————————————————————————————————————————————————————آاآخرين عادة ما يتأخر

يقوم قسم الموارد البشرية بالتقييم الفعلي.

  • الميزة هي عدم وجود تحيز شخصي في التصنيف.
  • ومن عيوبها أن البيان قد لا يكون مؤطرًا بشكل صحيح.

طريقة الحادثة الحرجة

إنه يركز على بعض السلوكيات الحرجة للموظف والتي تحدث فرقًا كبيرًا بين الأداء الفعال وغير الفعال للوظيفة. يتم تسجيل مثل هذه الحوادث من قبل الرؤساء عند حدوثها.

  • ومن مزايا ذلك أن التقييم يعتمد على السلوك الوظيفي الفعلي. كما أنه يزيد من فرصة تحسن المرؤوس لأنهم يتعلمون بدقة أكبر ما هو متوقع منهم.
  • كعيوب، تكون الحوادث السلبية بشكل عام أكثر وضوحًا من الحوادث الإيجابية.

مقاييس التصنيف المرتكزة على السلوك

في هذا، يمثل المقياس مجموعة من العبارات الوصفية للسلوك تختلف من الأقل إلى الأكثر فاعلية. يجب أن يشير المقيم إلى السلوك الذي يصف أداء الموظف بشكل أفضل على كل مقياس.

ميزة القضبان التالية:

  • يتم تحديد مجالات الأداء المراد تقييمها وتحديدها من قبل الأشخاص الذين سيستخدمون المقاييس.
  • تستند المقاييس إلى وصف السلوك الوظيفي الفعلي الذي يوافق عليه المشرفون، ويمثل مستوى معينًا من الأداء.
  • تستند جميع أبعاد الأداء المراد تقييمها إلى سلوكيات يمكن ملاحظتها وذات صلة بالوظيفة التي يتم تقييمها نظرًا لأن القضبان مصممة خصيصًا.
  • نظرًا لأن المقيمين الذين سيستخدمون المقياس بالفعل يشاركون بنشاط في عملية التطوير، فمن المرجح أن يكونوا ملتزمين بالمنتج النهائي.
  • لسوء الحظ، يعاني هذا أيضًا من التشوهات المتأصلة في معظم تقنيات التصنيف.

طريقة المراجعة الميدانية

هذا تقييم من قبل شخص خارج قسم المقيم الخاص، وعادة ما يكون شخصًا من مكتب الشركة أو قسم الموارد البشرية.

هناك عيبان في طريقة المراجعة الميدانية هما:

  • الشخص الخارجي ليس على دراية بالظروف في بيئة عمل الموظف.
  • ليس لديه فرصة لمراقبة سلوك أداء الموظف خلال فترة زمنية.

تجربة أداء

مع وجود عدد محدود من الوظائف، قد يعتمد تقييم الموظف على اختبار المعرفة والمهارات. قد يكون الاختبار ورقًا وقلم رصاص أو عرضًا فعليًا للمهارات، يجب أن يكون الاختبار موثوقًا وموثوقًا ليكون مفيدًا. من الناحية العملية، قد يعاني إذا كانت تكاليف تطوير الاختبار أو إدارته مرتفعة.

التقرير السري السنوي

يستخدم ACR في الغالب في الإدارات الحكومية، على سبيل المثال ITI، والمنظمات العسكرية، وما إلى ذلك، فهو يحتوي على 12 عنصرًا وهي – الحضور، والتعبير عن الذات، والقدرة على العمل مع الآخرين، والقيادة، والمبادرة، والقدرة التقنية، والقدرة على التفكير، والاسم، و قليلة.


اثنا عشر منها يتم ملؤها على مقياس من أربع نقاط (ممتاز، جيد، عادل، ضعيف). التبرير مطلوب للحصول على التصنيفات المتميزة أو الضعيفة. تم إعطاء التصنيف العام على مقياس من خمس نقاط بشكل منفصل (ممتاز، جيد جدًا، جيد، متوسط ​​، ضعيف). كما قدمت توصية للأداء.

نهج محاسبة التكاليف

تقوم هذه الطريقة بتقييم الأداء من العائدات المالية التي ينتجها الموظف إلى مؤسسته. يتم تقييم أداء الموظف بناءً على العلاقة القائمة بين التكلفة والمزايا.

نهج التقييم المقارن

هذه مجموعة من الأساليب المختلفة التي تقارن أداء العامل بأداء زملائه في العمل.

وهي مفيدة في تحديد زيادات الجدارة في الأجور والترقيات والمكافآت التنظيمية. أشكال المقارنة المعتادة هي طريقة الترتيب وطريقة المقارنة المزدوجة.

تقييم موجه نحو المستقبل

الإدارة بالهدف

كان Peter F Drucke r هو من أعطى مفهوم MBO في عام 1954 عندما تم نشر كتابه The Practice of Management لأول مرة. هناك أربع خطوات:

  1. في بعض المنظمات، يعمل الرؤساء والمرؤوسون معًا لتحديد الأهداف. يمكن بعد ذلك استخدام هذه الأهداف لتقييم أداء الموظف.
  2. يتضمن وضع معيار الأداء للمرؤوسين في فترة زمنية مرتبة مسبقًا. أثناء أداء المرؤوسين، فإنهم يعرفون جيدًا ما يجب القيام به، وما تم القيام به، وما يجب القيام به.
  3. تتم مقارنة المستوى الفعلي لتحقيق الهدف مع الأهداف المتفق عليها. تساعد هذه الخطوة في تحديد احتياجات التدريب الممكنة.
  4. إنه ينطوي على وضع أهداف جديدة وربما استراتيجيات جديدة لأهداف لم تتحقق من قبل. تتكرر العملية.
اقرأ أيضا:  وظائف إدارة الموارد البشرية

العيب هو أنه لا ينطبق على جميع الوظائف في جميع المنظمات. الوظائف ذات المرونة القليلة أو المعدومة، مثل عمل خط التجميع، غير متوافقة مع MBO.

التقييم النفسي

يتكون التقييم عادة من مقابلات متعمقة واختبارات نفسية ومناقشات مع المشرفين ومراجعة التقييمات الأخرى. يكتب عالم النفس بعد ذلك عن خصائص الموظف الفكرية والعاطفية والتحفيزية وغيرها من الخصائص ذات الصلة التي تشير إلى الإمكانات الفردية وقد تتنبأ بالأداء المستقبلي.

نظرًا لأن جودة التقييم تعتمد إلى حد كبير على مهارات علماء النفس، يعترض بعض الموظفين على هذا النوع من التقييم، خاصةً في حالة وجود اختلافات بين الثقافات.

ملاحظات مراكز التقييم

تم تطبيق طريقة التقييم هذه لأول مرة في الجيش الألماني في عام 1930. في الواقع، إنها نظام أو منظمة، حيث يتم تقييم العديد من الأفراد بواسطة خبراء مختلفين باستخدام تقنيات مختلفة. وتشمل هذه التقنيات في السلة، ولعب الأدوار، ودراسات الحالة، وتمرين المحاكاة، وتحليل المعاملات.


في هذا يتم جمع الأفراد معًا لقضاء يومين أو ثلاثة أيام في العمل على مهمة فردية أو جماعية مماثلة لتلك التي سيتعاملون معها عند الترقية. المراقبون يرتبون أداء كل مشارك حسب الجدارة. يحصل جميع المقيمين على فرصة متساوية لإظهار مواهبهم وقدراتهم وتأمين الترقية على أساس الجدارة.

360 درجة ردود الفعل

عندما يشارك العديد من المقيمين في تقييم الأداء، فإن هذه التقنية تسمى تقييم 360 درجة. تُفهم تقنية 360 درجة على أنها مجموعة منهجية لبيانات الأداء على فرد أو مجموعة، مستمدة من عدد من أصحاب المصلحة بما في ذلك المشرفين المباشرين وأعضاء الفريق والعملاء والأقران والنفس.


أهداف تقييم الأداء

وفقًا لـ Lockett (1992)، تهدف أهداف إدارة تقييم الأداء إلى تطوير الأفراد بالالتزام والكفاءات المطلوبة للعمل نحو أهداف هادفة مشتركة ضمن إطار تنظيمي. أهداف تقييم الأداء هي:

  1. زيادة الراتب
  2. الترقيات
  3. نظام الملاحظات
  4. برنامج التدريب والتطوير
  5. يحسن الإشراف
  6. التخطيط الو ظيفي
  7. بيئة عمل صحية ومنتجة
  8. يحسن الاتصال

فيما يلي الأهداف الرئيسية لتقييم الأداء :

زيادة الراتب

يمكن استخدام تقييم الأداء كمعيار لاتخاذ قرار بشأن زيادة الأجور والمزايا الأخرى التي يجب منحها للموظف. يجب أن يعتمد على أداء الموظف والجدارة بدلاً من الأقدمية. هذا يحافظ على دافع الموظف.

الترقيات

نظرًا لأنه يقيم الموظفين على أساس الجدارة وجودة الأداء، فإنه يساعد في اتخاذ القرارات المتعلقة بالترقيات وتغيير الوظيفة للموظفين.

نظام الملاحظات

إنها بمثابة منصة للتعليقات حيث يمكن توعية الموظف بمدى أدائه للوظيفة، ويمكن مناقشة نقاط قوته وضعفه.

برنامج التدريب والتطوير

بعد تقييم الأداء، يمكن قياس الفجوات بين المعايير التي حققها الموظفون. يمكن إبلاغ الموظفين بالمهارات التي يحتاجون إليها لتطوير أدائهم الحالي أو لمزيد من الترقية أو زيادة الرواتب.

يحسن الإشراف

نظرًا لأن تقييم الأداء يحدث بشكل دوري، يصبح من المهم للمشرف أن يراقب مرؤوسيه عن كثب ومستمر لإعطاء ملاحظات واضحة ومناسبة في وقت تقييم الأداء.

التخطيط الو ظيفي

تقييم الأداء يسهل التخطيط الوظيفي للموظفين. يتم تحليل ومناقشة نقاط قوتهم وضعفهم. يتم تحديد المجالات التي لديهم القدرة على النمو فيها مما يساعد الإدارة في تخطيط الموارد البشرية.

بيئة عمل صحية ومنتجة

منذ تحديد الإنجازات والعمل الجاد للموظفين ومنحهم، هناك شعور بالرضا بين العمال. لديهم الدافع لتحقيق معايير أعلى وجودة الإنتاج من أجل الحصول على مزيد من التقدير والحوافز والمكافآت، إلخ.

يحسن الاتصال

تقييم الأداء هو عملية مستمرة. يوفر في الوقت المناسب تنسيقًا للحوار بين المشرف والمرؤوس. إنه يوفر منصة حيث يمكنهم التحدث بحرية عن أهدافهم واهتماماتهم الشخصية. يساعد في تحسين العلاقة والثقة بين المشرف والمرؤوس.


أساس تقييم الأداء

تقييم الأداء – يعتمد تقييم الأداء على فحص بعض العوامل. قد يشمل أساس معايير تقييم الأداء ما يلي:

  1. المعرفة بالوظيفة
  2. كم من العمل
  3. جودة العمل
  4. القدرة على التخطيط والتنظيم والتفويض والتحكم
  5. إدراك التكلفة
  6. استخدام السلطة التقديرية والحكم
  7. مبادرة
  8. مهارات القيادة
  9. قوة التعبير والتواصل- كتابية أو شفهية
  10. سمات الشخصية
    «النزاهة
    « التكيّف
    »الاعتمادية
    « الولاء

مشاكل في تقييم الأداء

هناك العديد من المشاكل والتحديات التي تواجه في تقييم الأداء . بشكل عام، يتم تصنيف المشاكل في تقييم الأداء إلى 4 أنواع:

  1. خطأ في الحكم:
    أ. تأثير الهالة
    ب. تأثير القرن
    ج. تأثير الانطباع الأول
    د. التساهل
    ه. الاتجاه المركزي
    و. القوالب النمطية
    ز. تأثير الحداثة
    ح. نتيجة التقييم
  2. طرق وأشكال التقييم غير المناسبة
  3. نقص التدريب
  4. التنفيذ غير الفعال لتقييم الأداء

أساسيات تقييم الأداء

هذه هي أساسيات تقييم الأداء الواردة أدناه:

  1. تدابير موثوقة
  2. التوحيد
  3. عادل ومنصف
  4. بقاء
  5. هدف واضح
  6. المثمنون المدربون
  7. ردود الفعل والمشاركة
  8. مؤتمن

تدابير موثوقة

من أجل تحقيق نتائج ومعلومات متسقة وصحيحة من نظام تقييم الأداء، من المهم استخدام تدابير موثوقة لتحديد جميع الملاحظات والتقارير لتقييم أداء الموظف.

التوحيد

يجب أن تكون هناك معايير محددة جيدًا وإجراءات تقييم وأنظمة تصنيف لتقييم الموظفين.

عادل ومنصف

يتم تقييم أداء الموظف على تدابير موضوعية وذاتية. يجب التأكد من عدم وجود تحيز أو محاباة بينما يتم تحديد التصنيفات من قبل المشرف.

بقاء

يجب أن تكون التقنية واقعية من حيث تنفيذها والتكلفة التي ينطوي عليها.

هدف واضح

مفتاح التقييم الفعال هو تحديد أهداف التقييم وراء تقييم الأداء الذي يتم إجراؤه.

المثمنون المدربون

تعتمد النتيجة الفعالة لعملية تقييم الأداء بشكل كبير على مدى جودة تدريب المقيم أو المثمن على إجراء تقييم الأداء بطريقة فعالة.

ردود الفعل والمشاركة

الغرض الرئيسي من تقييم الأداء هو توعية الموظف بمستويات أدائه، ونقاط القوة والضعف، والمجالات التي تتطلب التحسين.

مؤتمن

يجب التعامل مع نتائج التقييم على أنها معلومات خاصة وسرية. من أجل الحفاظ على جو تنافسي صحي في المنظمة، يجب أن يتمكن فقط الأشخاص الذين لديهم حاجة معتمدة إلى المعرفة من الوصول إلى نتائج تقييم أداء الموظف.


نظام إدارة الأداء

نظام إدارة الأداء هو عملية لتحديد الأهداف ومراقبة التقدم نحو تحقيق تلك الأهداف. إنه تمامًا مثل الأنظمة الأخرىحيث يتم قياس النتائج المحققة باستمرار ومقارنتها بالأهداف أو المخرجات المرجوة .

يتم التعرف على أي تباين أو فجوة وإعادتها إلى تغيير مدخلات العملية، وذلك لتحقيق الأهداف المرجوة.

ببساطة، تتضمن إدارة الأداء أنشطة لضمان تحقيق الأهداف باستمرار بطريقة فعالة وفعالة.

تركز إدارة الأداء على أداء المنظمة، أو القسم، أو العمليات لبناء منتج أو خدمة، والموظفين، إلخ.

اقرأ أيضا:  التحليل الوظيفي: مقال شامل عن كيفية تحليل الوظيفة [خطوات]

يتكون نظام إدارة الأداء من:

  • تحديد وتوضيح معايير الأداء
  • وضع معايير الأداء
  • التخطيط بالمشاركة مع الموظفين
  • تحديد الكفاءات وفجوات الكفاءات التي تساهم في إعاقة الأداء
  • تخطيط أنشطة تطوير الأداء.

حدود تقييم الأداء

حدود تقييم الأداء هي:

  1. أخطاء الحكم
  2. نماذج التقييم الضعيفة
  3. عدم استعداد المقيم
  4. السياسات والممارسات التنظيمية غير الفعالة

أخطاء الحكم

يرتكب الناس أخطاء أثناء تقييمهم وأدائهم. التحيزات وأخطاء الحكم بمختلف أنواعها قد تفسد العرض. يشير التحيز هنا إلى تشويه القياس.

هذه أنواع مختلفة:

  1. تأثير الأسبقية: قد يؤدي الانطباع الأول للمثمن عن المرشح إلى تلوين تقييمه لجميع السلوك اللاحق. في حالة وجود تأثير سلبي للأولوية، قد يبدو أن الموظف لا يفعل شيئًا بشكل صحيح ؛ في حالة وجود تأثير أسبقية إيجابي، لا يمكن للموظف أن يرتكب خطأ (هاريس، ص 192).
  2. Halo: يحدث خطأ Halo عندما يؤثر أحد جوانب أداء المرؤوس على تقييم المقيم لأبعاد الأداء الأخرى. إذا كان لدى العامل عدد قليل من الغياب، فقد يمنح مشرفه العامل تصنيفًا عاليًا في جميع مجالات العمل الأخرى. وبالمثل، قد يتم تصنيف الموظف على أنه أداء مرتفع لمجرد أنه يتمتع بحس جيد في اللباس ويأتي إلى المكتب في الموعد المحدد!
  3. تأثير القرن: يكون تحيز المقيم في الاتجاه الآخر، حيث يتم تصنيف جودة سلبية واحدة للموظف بقسوة. على سبيل المثال، نادراً ما تبتسم المعدلات، لذلك لا يمكنه الانسجام مع الناس!
  4. التساهل: اعتمادًا على التركيب العقلي للمقيم في وقت التقييم، يمكن تصنيف المقيّمين بشكل صارم جدًا أو متساهل جدًا. يجد المُثمنون عمومًا صعوبة في تقييم الآخرين، خاصةً عندما يجب إعطاء تقييمات سلبية.


    قد يتردد الأستاذ في فشل المرشح عندما ينهي جميع الطلاب الآخرين الامتحان. يمكن أن يؤدي خطأ التساهل إلى جعل نظام التقييم غير فعال. إذا تم تصنيف كل شخص على أنه مرتفع، فإن النظام لم يفعل أي شيء للتمييز بين الموظفين.
  5. الاتجاه المركزي: البديل لتأثير التساهل هو الاتجاه المركزي، والذي يحدث عندما يصنف المقيمون جميع الموظفين على أنهم متوسطي الأداء. على سبيل المثال، قد يمنح الأستاذ، بهدف تشغيله بأمان، درجات للفصل تساوي تقريبًا B، بغض النظر عن الاختلافات في الأداء الفردي.
  6. القوالب النمطية: القوالب النمطية هي صورة ذهنية يحملها الفرد عن شخص ما بسبب جنسه وعمره ودينه وطبقته وما إلى ذلك. من خلال تعميم السلوك على أساس هذه الصور غير الواضحة، يبالغ المقيم في تقدير أداء الشخص أو يقلل من شأنه.


    على سبيل المثال، قد يتم تصنيف الموظفين من المناطق الريفية بشكل سيئ من قبل المقيمين الذين لديهم خلفية حضرية متطورة، إذا كانوا ينظرون إلى الخلفية الريفية بشكل سلبي.
  7. تأثير الحداثة: في هذه الحالة، يعطي المقيم وزنًا أكبر للأحداث الأخيرة مقارنة بالأداء السابق.


    على سبيل المثال، الأداء الممتاز الذي ربما يكون عمره ستة أو سبعة أشهر يُنسى بسهولة مع إعطاء تقييم ضعيف لأداء الموظف الذي لم يكن جيدًا في الأسابيع الأخيرة.


    بدلاً من ذلك، قد تتأثر عملية التقييم بسبب “التأثير غير المباشر” الذي يحدث عندما يؤثر الأداء السابق على التصنيفات الحالية.

نماذج التقييم الضعيفة

قد تتأثر عملية التقييم أيضًا بالعوامل التالية المتعلقة بالأشكال التي يستخدمها المقيمون:

  1. قد يكون مقياس التصنيف غامضًا تمامًا وغير واضح.
  2. قد يتجاهل نموذج التصنيف جوانب مهمة من الأداء الوظيفي.
  3. قد يحتوي نموذج التصنيف على أبعاد أداء إضافية غير ملائمة.
  4. قد تكون النماذج طويلة جدًا ومعقدة.

عدم استعداد المقيم

قد لا يكون المقيمون مدربين تدريباً كافياً للقيام بأنشطة إدارة الأداء. يصبح هذا قيدًا خطيرًا عندما يتم تقييم الكفاءة الفنية للمعدل من قبل المقيم الذي لديه تخصص وظيفي محدود في هذا المجال.

السياسات والممارسات التنظيمية غير الفعالة

إذا لم تتم مكافأة جهود التقييم الصادق التي يبذلها المقيم بشكل مناسب، فإن الدافع للقيام بالمهمة ينتهي تمامًا. في بعض الأحيان، تنظر الإدارة إلى التصنيفات المنخفضة التي قدمها المقيمون بشكل سلبي – كدليل على الفشل من جانب المقيم أو كمؤشر على استياء الموظف.


إذا لم تتم مكافأة جهود التقييم الصادق التي يبذلها المقيم بشكل مناسب، فإن الدافع للقيام بالمهمة ينتهي تمامًا. في بعض الأحيان، تنظر الإدارة إلى التصنيفات المنخفضة التي قدمها المقيمون بشكل سلبي – كدليل على الفشل من جانب المقيم أو كمؤشر على استياء الموظف.


لذلك، يحصل معظم الموظفين على تقييمات مرضية، على الرغم من الأداء الضعيف. عادة، يجب أن يوافق المشرف المباشر للمقيم على التصنيفات. ومع ذلك، في الممارسة الفعلية، هذا لا يحدث. نتيجة لذلك، “يخرج المقيم من الخطاف” ويسبب ضررًا كبيرًا لعملية التصنيف.


تحديات تقييم الأداء

في المؤسسات الحالية، يعد المبدأان التوأم لتحفيز الموظفين شائعًا على جميع المستويات: الاعتراف بالمساهمات الفريدة وتخفيف المخاوف الشخصية التي تؤثر على الأداء المهني.

للحصول على أفضل النتائج من الأشخاص، يجب على الرؤساء التنفيذيين:

  • خلق ثقافة التميز التي تحفز الموظفين على جميع المستويات.
  • تطابق الأهداف التنظيمية مع التطلعات الفردية.
  • تجهيز الأشخاص بالمهارات اللازمة لأداء واجباتهم بشكل جيد.
  • مسارات نمو واضحة للموظفين الموهوبين.
  • تقديم تحديات جديدة لتجديد زوايا التسطيح.
  • تمكين الموظفين من اتخاذ القرارات دون خوف من الفشل.
  • تشجيع العمل الجماعي وروح الفريق والتواصل المفتوح.

عملية تقييم الأداء

فيما يلي خطوات عملية تقييم الأداء التي يتم اتباعها بشكل عام والتي تؤدي إلى تقييم أداء فعال.

  1. أهداف تقييم الأداء
  2. تحليل الوظيفة والوصف الوظيفي
  3. إبلاغ معايير الأداء للموظفين
  4. قياس الأداء الفعلي
  5. مناقشة التقييم
  6. اتخاذ الإجراءات التصحيحية

مناهج تقييم الأداء

حدد جورج أوديورن أربعة مناهج أساسية لتقييم الأداء والتي يمكن تعريفها على النحو التالي:

  • النظم القائمة على الشخصية
  • النظم الوصفية المعممة
  • النظم الوصفية السلوكية
  • نتيجة أنظمة مركزية

النظم القائمة على الشخصية

في الأنظمة القائمة على الشخصية، يتكون نموذج التقييم من قائمة سمات الشخصية التي يفترض أنها مهمة في وظائف الأفراد الذين يتم تقييمهم. تظهر سمات مثل المبادرة والقيادة والذكاء والإبداع والإبداع والولاء والجدارة بالثقة في معظم هذه القوائم.

النظم الوصفية المعممة

إنه مشابه للنظام القائم على الشخصية لكنهما يختلفان في نوع المصطلح الوصفي المستخدم. غالبًا ما تتضمن صفات أو أفعال المديرين الذين يُفترض أنهم جيدون: “ينظم، ويخطط، ويراقب، ويحفز الآخرين، ويفوض، ويتواصل، ويجعل الأشياء تحدث”، وما إلى ذلك.

قد يكون مثل هذا النظام، مثل النظام القائم على الشخصية، مفيدًا إذا تم الحرص الدقيق على تحديد معنى كل مصطلح فيما يتعلق بالنتائج الفعلية.

النظم الوصفية السلوكية

السمة الرئيسية لهذا النظام هي التحليل التفصيلي للوظائف ووصف الوظائف، بما في ذلك البيانات المحددة للسلوك الفعلي المطلوب من الموظفين الناجحين.

نتيجة أنظمة مركزية

أنظمة التقييم هذه (تسمى أحيانًا أنظمة تتمحور حول العمل أو تركز على الوظيفة) مرتبطة بشكل مباشر بالوظيفة مما يتطلب أن يجلس المدير والمرؤوس في بداية كل فترة تقييم عمل وتحديد العمل الذي يتعين القيام به في جميع مجالات المسؤولية والوظائف، ومعايير الأداء المحددة لاستخدامها في كل مجال.

اقرأ أيضا:  التوظيف: دليل شامل عن سياسة التوظيف والتوظيف الداخلي

عند إدخال تقييم الأداء في النظام، يجب تفضيل الوصف الوظيفي في شكل استبيان. سيغطي الاستبيان النموذجي الموجه إلى الفرد النقاط التالية المذكورة أدناه:

  • ما هو المسمى الوظيفي الخاص بك؟
  • إلى من أنت مسؤول؟
  • من المسؤول أمامك؟
  • ما هو الغرض الرئيسي؟
  • ما هي مجالات مسؤوليتك الرئيسية؟
  • ما هو حجم وظيفتك من حيث أهداف الإنتاج أو المبيعات، وعدد العناصر التي تمت معالجتها، وعدد الأشخاص الذين تتم إدارتهم، وعدد العملاء؟
  • ما هي أهداف أو معايير الأداء التي تم تعيينها لعملك؟
  • هل هناك أي طرق أخرى يمكن من خلالها قياس الفعالية التي تؤدي بها وظيفتك؟
  • هل هناك أي معلومات أخرى يمكنك تقديمها حول وظيفتك؟

طرق التصنيف الأحدث

هناك العديد من أوجه القصور في مقياس التصنيف التقليدي ؛ لذلك، بذلت محاولات لابتكار إجراءات جديدة أقل عرضة لنقاط الضعف المذكورة أعلاه. من بين كل هذه الطلبات المتضمنة، المقارنة المزدوجة، التوزيع القسري، الاختيار الإجباري، الحادث الحرج والمراجعة الميدانية.

تتم مناقشة هذه الأساليب أدناه للفهم الصحيح:

  • إجراء ترتيب الترتيب
  • نظام المقارنة المزدوجة
  • إجراء التوزيع القسري
  • تقنية الاختيار القسري
  • طريقة الحادثة الحرجة
  • مراجعة ميدانية

إجراء ترتيب الترتيب

هذه الطريقة فعالة حيث سيتم تقييم عشرة أو أقل من الأفراد. وفقًا لهذا الإجراء، يتم تعيين كل فرد في الرتب مثل الأول والثاني والثالث وما إلى ذلك، وإذا تضمنت عملية التقييم عدة سمات، يتم إجراء الترتيب بشكل منفصل لكل سمة.

هذه الطريقة سهلة الفهم وسهلة التطبيق ولكن هذه التقنية تصبح مرهقة وصعبة عندما يتم تقييم عدد كبير من الموظفين في المنظمة. بالنسبة للمنظمات الأصغر، سيكون ذلك مناسبًا.

نظام المقارنة المزدوجة

في ظل هذا النظام، تتم مقارنة كل فرد مع كل فرد آخر والمثمن مطالب بوضع علامة التجزئة على اسم الفرد الذي يعتبره أفضل في السمة المعنية.

يتم تحديد الترتيب النهائي من خلال عدد المرات التي يتم فيها الحكم عليه بشكل أفضل من الآخر ولكن هذه الطريقة تصبح معقدة عندما يكون عدد الأفراد للتقييم كبيرًا.

إجراء التوزيع القسري

إنه شكل من أشكال التقييم المقارن لأداء الموظف. في هذا، يقوم المقيم بتقييم المرؤوسين وفقًا لتوزيع محدد. هنا في هذه الطريقة، يتم إصدار الأحكام على أساس نسبي، أي يتم تقييم الشخص بالنسبة إلى أدائه في المجموعة التي يعمل معها. يمكن استخدام هذا الإجراء للعديد من السمات إذا لزم الأمر عن طريق تقييم الأفراد بشكل منفصل لكل سمة.

تُستخدم طريقة التوزيع القسري في المقام الأول للتخلص من أخطاء التصنيف مثل التساهل والميل المركزي نظرًا لأن النتيجة لا تبرر الغرض.

تقنية الاختيار القسري

بموجب هذه الطريقة، فإنه يفرض الاختيار من بين سلسلة من العبارات أو السمات المتعددة، والتي تناسب الفرد بشكل أفضل والأقل ملاءمة، ويتم تعيين درجة لكل من هذه العبارات.

في هذا، المثمن لا يعرف قيمة درجة العبارات ؛ تمنع هذه الطريقة المقيم من التحقق عمداً من السمة الأكثر تفضيلاً فقط. علاوة على ذلك، المثمن غير قادر على إدخال التحيز الشخصي في عملية التقييم.

والسبب هو أنه لا يعرف أي العبارات تشير إلى الأداء الفعال مما يعزز الموضوعية العامة لهذا الإجراء.

طريقة الحادثة الحرجة

تم تطوير تقنية تقييم الأداء هذه بواسطة Flanagan and Burns وبموجب هذا الإجراء ؛ تُبذل محاولات لوضع قائمة بمتطلبات الوظيفة الحاسمة لكل وظيفة. يتم تدريب الرؤساء ليكونوا على اطلاع على الحوادث الخطيرة من جانب المرؤوسين في إنجاز متطلبات الوظيفة.

يقوم الرؤساء بتجنيد الحوادث فور حدوثها وخلال العملية. تميل إلى إنشاء سجل لكل مرؤوس مع الخصم على الجانب السالب والائتمان على الجانب الإيجابي. ميزة هذا الإجراء هي أن جميع التقييمات تستند إلى دليل موضوعي بدلاً من التصنيف الذاتي الذي يقدم صورة حقيقية.

مراجعة ميدانية

إنه تقييم من قبل شخص ما خارج قسم الموظف نفسه. عادة ما يكون شخصًا من مكتب الشركة أو يشكل قسم الموارد البشرية الخاص بالموظف. تتضمن هذه العملية مراجعة سجلات الموظف، ومقابلة مع الموظف، وأحيانًا مع رئيسه.

تُستخدم المراجعة الميدانية كطريقة تقييم بشكل أساسي في اتخاذ قرارات الترقية على المستوى الإداري ؛ ويكون مفيدًا أيضًا عند الحاجة إلى معلومات قابلة للمقارنة من الموظفين في الوحدات أو المواقع المختلفة.


أخطاء التصنيف الشائعة

عندما يكون هناك اختلاف في أنظمة الإدراك والقيم، فإنه يؤثر على التقييمات. على سبيل المثال، إذا لاحظ اثنان من المقيمين عدم اتفاق أحد الموظفين مع مشرف ثم أدرك أحدهما ذلك على أنه عصيان، لكن الآخر يرى أنه استعداد للوقوف في وجه ما يؤمن به. بعض المتلازمات الشائعة هي:

  • تأثير الهالة
  • تأثير الأبواق
  • التساهل أو الخطأ المستمر
  • النزعة المركزية
  • تأثير الامتداد
  • تحيز شخصي

تأثير الهالة

هذا هو اتجاه المقيم الذي يؤثر فيه تقييم سمة واحدة على تقييم الفرد للسمات الأخرى أيضًا.

تأثير الأبواق

هذا هو الميل للسماح لسمة سلبية واحدة للموظف بتلوين التقييم بالكامل مما يؤدي إلى تصنيف إجمالي أقل مما قد يكون مضمونًا.

التساهل أو الخطأ المستمر

يعتمد تمامًا على نظام القيم الخاص بالمُثمن والذي يعمل كمعيار، ويمكن تصنيف الموظفين بشكل متساهل أو صارم. لا يحمل هذا التصنيف أي إشارة إلى الأداء الفعلي للموظفين لأن بعض المثمنين يخصصون باستمرار قيمًا عالية لجميع الموظفين، بغض النظر عن الجدارة وهذا خطأ تساهل.

اتجاه الصرامة هو موقف عكسي، حيث يتم تصنيف جميع الأفراد بشدة ويتم التقليل من الأداء.

النزعة المركزية

هذا هو الخطأ الأكثر شيوعًا الذي يحدث عندما يقوم المقيم بتعيين معظم درجات أو قيم النطاق المتوسط ​​لجميع الأفراد الخاضعين للتقييم والتي تكون عالية جدًا أو يتم تجنب التقييمات المنخفضة للغاية عن طريق تعيين “متوسط ​​التقييمات” للجميع.

تأثير الامتداد

يشير هذا إلى السماح للأداء السابق بالتأثير على تقييم الأداء الحالي وهذا مرة أخرى يعد تحيزًا.

تحيز شخصي

ربما ينشأ الخطأ الأكثر أهمية على الإطلاق من حقيقة أن قلة قليلة من الناس قادرة على إصدار أحكام موضوعية. إنها مستقلة تمامًا عن قيمهم وأحكامهم المسبقة.

تشير الأخطاء المذكورة أعلاه إلى مخاوف بشأن تقييم الأداء وفي هذا الصدد، McGregor (1960)، مع اهتمامه بالجانب الإنساني للمشروع ؛ يمثل التقييم حكمًا وعملية مثبطة للهمة. اقترح Deming (1982) أيضًا أن التقييم كان “ مرضًا مميتًا يلقي باللوم على الأفراد في المشكلات المنهجية للمنظمات.


ملخص

يحل تقييم الأداء العديد من الأغراض ويمكن استخدامه لتقرير التعويضات وزيادة الرواتب واحتياجات التدريب والتطوير ويؤدي إلى إشراف أفضل وتخطيط مهني للموظفين وما إلى ذلك. ويستند إلى عوامل مثل كمية وجودة العمل من قبل الموظف و سماته الشخصية مثل الموثوقية والاعتمادية والولاء وما إلى ذلك.

ادخل ايميلك للتوصل بكل جديد رواد الأعمال العرب