إدارة التغيير: ما هي؟ أنواعها؟ مع مثال توضيحي

ما هي إدارة التغيير؟

إدارة التغيير هي العملية المخططة التي تقود التغيير التنظيمي. يمكن أن يكون من حيث أهدافه أو التكنولوجيا المستخدمة أو الاستراتيجيات. والهدف من ذلك هو التأكد من أن العمليات تؤدي إلى تحول، وأن هذا التغيير يُدار بشكل جيد وأن الموظفين يستعدون له. إنه ينطوي على وجود إطار مناسب للتحول والعمليات المختلفة للتعامل مع الاستفسارات وتوضيحها.

يجب أن تأخذ عملية التغيير الناجحة في الحسبان التأثير الذي سيحدثه تحول معين على القوة العاملة والنظام. يجب أن تكون هناك عملية اختبار وإدارة للتغيير حتى يمكن التخطيط لها. يجب أن تكون هناك عملية اتصال وفترة زمنية محددة يتم تنفيذها خلالها. يجب مراجعة تأثير التحويل، ومن الضروري الاحتفاظ بسجلات لذلك.

يعد جانب التسجيل أمرًا حيويًا لعملية إدارة التغيير. إنه يضمن أنه إذا تم عكس التغيير التنظيمي، فإنه يصبح ممكنًا. هناك أيضًا حاجة لإدارة المحفزات الخارجية والداخلية مثل الحفاظ على اللوائح وما إلى ذلك.

في الوقت الحالي، اهتم قادة إدارة التغيير بعوامل مثل التشجيع والقيادة والذكاء العاطفي. لا يكفي التركيز على هذه العوامل وحدها لضمان التغيير التنظيمي، لكنها كلها ضرورية لتحقيق نتائج إيجابية. تأثيرهم على النتائج ليس مباشرًا. ومع ذلك، يمكن أن يلعب التواصل مع القوى العاملة والقيادة دورًا حاسمًا في التغيير التنظيمي، لكنه ليس إلزاميًا. العلاقات في مكان العمل ونظرتها العامة هي نتائج سنوات من الخبرة. هذه ليست سهلة التحويل. يمكن تقييم تأثير التحولات والدوافع الثقافية من خلال المقابلات والدراسات. لكن هذه في الأساس تأثيرات ناعمة غير قابلة للقياس الكمي.

أنواع التغيير

التغييرات التنظيمية من نوعين. يمكن أن تكون إما قابلة للتكيف أو تحويلية

تحدث التغييرات التنظيمية التحويلية على مستوى أكبر بكثير. لديهم تأثير هائل ومنطقة نفوذ واسعة. يمكن أن يحدث في فترة زمنية قصيرة للانحراف عن المسار المعتاد. تشمل الأمثلة التوسع أو إنشاء وحدة أعمال جديدة أو إطلاق منتج.

التغييرات التكيفية تحدث على نطاق أصغر. هذه بطيئة ومتكررة. الهدف هو تحويل استراتيجيات المنظمات وأنماط العمل والعمليات والمنتجات. على سبيل المثال، يمكن تكليف أشخاص من منازلهم بالعمل للحصول على موارد بشرية ماهرة. وبالمثل، يمكن أن يساعد الإعداد في تلبية الطلب المتزايد. كلاهما إدارة تغيير تكيفية.

عوامل إدارة التغيير الناجحة

يمكن ضمان إدارة التغيير التنظيمي الفعال من خلال الخطوات التالية:

1. يجب أن يكون هناك هدف قابل للقياس يمكن لأصحاب المصلحة الرئيسيين فهمه. يمكن إقناعهم بإنجازه عند الانتهاء. يجب مراجعة هذه باستمرار.
2. يجب أن تكون هناك علامة تبويب على العوامل الثقافية، والعيوب، والعائد على الاستثمارات، والنفقات، والتبعيات، والمخاطر والفرضيات التي تنطوي عليها.
3. يجب أن يعرف أصحاب المصلحة الدافع وراء التحول. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكونوا على دراية بفوائد التغيير بالنسبة لهم والطبيعة الدقيقة لمشاريع التحول من خلال التواصل الفعال.
4. يجب أن تكون هناك عملية تدريب لتطوير مجموعة المهارات لموظفي المنظمة.
5. يمكن للقوى العاملة أن تظهر الاحتكاك من أجل التغيير. ومع ذلك، يجب أن تكون متوافقة مع اتجاه نمو المنظمة.
6. قد يكون هناك قلق حول التغيير التنظيمي. ومع ذلك، يمكن تخفيفه من خلال الاستشارة.
7. يجب الإشراف على التنفيذ مع إجراء التغييرات اللازمة عند الحاجة.

خطوات عملية إدارة التغيير

1. استعد للتغيير التنظيمي

يجب أن يكون هناك استعداد مادي وثقافي من أجل تنفيذ التحول بشكل كامل. ولكن، بالإضافة إلى ذلك، يجب أن يكون هناك تغيير على المستوى الثقافي حتى تتبع التغييرات المادية.

في الفترة التي تسبق التغيير التنظيمي، يجب أن يعرف الموظفون سبب إجراء التغيير. يمكن إخبارهم بالعقبات المختلفة التي يتعين على الشركة التعامل معها. يمكن أن يدركوا كيف تعمل هذه العوامل على تخمير السخط ولماذا يجب تغييرهم. إذا كانوا مقتنعين بضرورة التغييرات في وقت مبكر، فمن غير المرجح أن يظهروا الاحتكاك أو عدم الرضا بعد ذلك.

2. أن يكون لديك رؤية وإطار عمل للتغيير التنظيمي

لكي تنجح إدارة التغيير، يجب أن يكون لدى القادة خطة مناسبة. يجب أن تكون هذه الخطة قابلة للتحقيق، والخطوات المطلوبة مذكورة أدناه:

1. الأهداف الاستراتيجية

سيشمل ذلك الأهداف التي ستسعى الشركة لتحقيقها.

2. مؤشرات الأداء الرئيسية

هذا هو المكان الذي يتم فيه تحديد أدوات القياس الكمي للتأثير. يجب أن يكون هناك مقياس للوضع الراهن.

3. أعضاء فريق المشروع وأصحاب المصلحة

هنا يتم تحديد الفريق الإشرافي لإدارة التغيير التنظيمي. يتم تحديد الفريق المسؤول عن التنفيذ، ويتم اختيار مديري العبارات المهمة.

4. نطاق المشروع

يتم تحديد العملية والإجراءات الفعلية لتنفيذ التغيير هنا. ستحدد الشركة ما يكمن وراء التغيير المقصود.

يجب أن تأخذ الخطة في الاعتبار أن عملية التغيير التنظيمي يمكن أن تواجه عقبات وقضايا غير متوقعة. سيتطلب الأمر ديناميكية ومرونة لمعالجة هذه الأمور.

3. إجراء التغيير التنظيمي

أولاً، يجب تحديد الخطة والعملية اللازمة لتنفيذ التغيير. بعد ذلك، يجب اتباع الخطوات. يمكن أن يعني تحولًا في سلوكيات الموظفين في المنظمة، والاستراتيجية، والعمليات، والأنظمة، والهيكل، وما إلى ذلك، والأشياء المختلفة التي يجب إصلاحها وفقًا للتغيير المطلوب.

يجب أن تكون إدارة التغيير التنظيمي مشجعة بما يكفي للقوى العاملة لاتخاذ مبادرة التغيير وتنفيذ التغيير. يجب أن يكونوا قادرين على التنبؤ بالعقبات ثم تجنبها أو معالجتها حسب الحاجة. يجب توصيل رؤية المنظمة بالكامل للقوى العاملة، وتعني الإدارة الفعالة للمشروع أنهم على دراية بها باستمرار.

4. تشرب التغيير التنظيمي في الثقافة والممارسات

لا يكفي مجرد تنفيذ التغيير التنظيمي. يجب أن تضمن إدارة التغيير أن الأمور لا تعود إلى ما كانت عليه من قبل. هذا الجانب أساسي للتغيير التنظيمي. يجب الحفاظ على التغييرات في الاستراتيجيات والثقافة وسير العمل والعمليات. يجب أن تحسب. خلاف ذلك، يمكن للمؤسسة العودة إلى الوضع الراهن، في المقام الأول عند تنفيذ التغيير.

إذا كان التغيير التنظيمي مشبعًا حقًا، فإن هذا الارتداد يصبح صعبًا. لذلك، يجب أن يكون هناك نظام جديد للمكافآت، والتحقق من هياكل الإعلانات لتحمل التغيير التنظيمي للبقاء.

5. مراجعة وتقييم النتائج

لا يعني تنفيذ إدارة المشروع أنها حققت أهدافها. لذلك تصبح المراجعة أو التقييم ضرورية لتحليل المشروع بعد الانتهاء. بهذه الطريقة، يعرف المديرون ما إذا كان المشروع قد نجح أو فشل أو كان هناك توازن. بالإضافة إلى ذلك، يمكن استخلاص الدروس منه والتي يمكن أن تساعد في التغييرات التنظيمية لاحقًا.

يجب على المديرين معرفة ما إذا كانت أهداف إدارة التغيير قد تحققت. إذا لم يكونوا كذلك، فيجب أن يعرفوا الخطأ الذي حدث. بعد ذلك، يمكنهم معرفة ما إذا كان يمكن إعادة إجراء نفس عملية إدارة التغيير لشيء آخر.

إدارة التغيير بشكل فعال

هناك أوجه تشابه أساسية بين مبادرات التغيير رغم أنها ليست متطابقة. لإدارة التغيير بكفاءة، من الضروري فهم ذلك:

بعض الخطوات لتحقيق هذه الغاية

هل هناك فكرة عن سبب الحاجة إلى التغيير التنظيمي؟ إذا لم يكن هذا معروفاً، فلن يتم التعامل مع العوامل التي تتطلب مبادرة التغيير.

هل هناك خطة؟ الطريقة الصحيحة ضرورية لعملية إدارة التغيير.

ما هي عملية الاتصال؟ يعتبر الاتصال السليم في صميم إدارة التغيير الفعالة. لذلك، يجب أن تأخذ الخطة في الاعتبار التواصل مع أصحاب المصلحة وكذلك أعضاء الفريق.

ما هي العوائق المحتملة؟ أولاً، يجب أن تكون هناك فكرة عن العقبات المحتملة وحلولها في مبادرة التغيير. يجب التنبؤ بها مسبقًا، ومع ذلك، فإن معرفة كل شيء مستحيل.

تحديات إدارة التغيير

يجب أن تتعامل إدارة التغيير مع قضايا الموظفين. بالإضافة إلى ذلك، هناك مشكلات تتعلق بالتنفيذ والإدارة في جوهرها. ثم، أخيرًا، هناك الجانب العاطفي، ويجب أخذ ذلك في الاعتبار من خلال استراتيجية إدارة التغيير.

1. المقاومة البشرية

يقاوم الناس التغيير، وهذا يجعل إدارة التغيير صعبة. يمكن أن يكون التغيير مدمرًا، ويظهر الأشخاص الخمول بشكل طبيعي. يحب الناس القيام بعملهم كما فعلوا لفترة طويلة، وهذا من الصعب التغلب عليه.

من الصعب على القادة قبول أنهم ساهموا فيها عندما تسوء الأمور. إذا كانت الثقافة تتضمن الحفاظ على المظهر، فإن عملية إدارة التغيير تصبح أكثر صعوبة.

2. التنسيق بين الإدارات

عادة، تشرف أقسام التطوير التنظيمي على مسؤوليات البنية التحتية والتحول من خلال الابتكارات التكنولوجية.

يركز المديرون الحاليون فقط على التحولات الفنية والهيكلية. يجب أن تكون العوامل التقنية والاجتماعية والاستراتيجية متزامنة مع بعضها البعض. يحتاج إلى عمل جماعي من موظفين ذوي مهارات مختلفة.

3. التوجيه

التنقل هو إدارة التغيير خلال فترة زمنية. يتطلب إدارة التغيير أن يتم الإشراف عليها في بيئة تتغير مع مرور الوقت. يمكن أن تكون هناك تغييرات أو تطورات داخلية في الصناعة، ويجب أن تُقابل بالقدرة على التكيف.

يجب أن يكون هناك توازن قوى بين كبار الموظفين وصغارهم. يساعد القوى العاملة ويجعلها مرنة.

حلول للتغلب على التحديات

يمكن أن تتسبب إدارة التغيير في مواجهة القوى العاملة والمنظمة ككل للعقبات. يمكن تخفيفه بعدة طرق:

عوامل بشرية

قد يظهر الموظفون الأفراد الجمود لتغيير الإدارة. ومع ذلك، يمكن التغلب عليها بطرق مختلفة.

الأساليب التالية يمكن أن يكون لها تأثير كبير.

1. استخدام القوة الأحادية

يمكن أن تكون إدارة تغيير السلوكيات المتعددة معقدة. لذا فمن الأفضل أن تتعامل مع سلوك واحد هو وقت.

2. ضمان استمرار التغيير

يجب أن تكون الأهداف المحددة قابلة للقياس الكمي ودقيقة. يساعد في تحديد أهداف إدارة التغيير السلوكي.

3. خلق رؤية

يمكن استخدام عواطف الموظفين لإحداث التغيير. يمكن استخدام إدارة التغيير لتظهر لهم موقفهم الآن وما يمكن أن تفعله إدارة التغيير لهم لصالحهم.

4. استخدم ضغط المجموعة

يتأثر الجميع بتصرفات أقرانهم. يستمدون الإذن منهم. لذلك، يمكن للأقران دفع الموظف لتغيير سلوكه بناءً على طلب من متخصصي إدارة التغيير المعتمدين.

5. تحريك الحشد

تمر جميع التغييرات في السلوكيات الجماعية بثلاث مراحل. أولا الطيور المبكرة. بعد ذلك، تعال لأولئك الذين يحبون اللعب بأمان. أخيرًا، هناك المتأخرون. لذلك، لبدء عملية إدارة التغيير، يجب على القادة تحديد واستخدام الطيور المبكرة. بمجرد أن يتم ذلك، يمكن إقناع بقية القوى العاملة بالتكيف مع هذا التغيير.

6. استخدم الحوافز الإيجابية والسلبية

يمكن تغيير أداء وسلوك الموظفين من خلال استخدام آليات الحوافز الإيجابية والسلبية.

7. التركيز على الإرشاد

هناك حاجة إلى بعض القدرات لإحداث تغييرات محددة في السلوك. يتطلب استثمار الوقت. لذلك، يجب على قائد إدارة التغيير الإشراف على عملية التحول حتى نهايتها.

8. توظيف وتسريح حسب السلوك

سيكون هناك أفراد غير قادرين على إحداث التغيير. لذلك، يمكن لمتخصصي إدارة التغيير الاستغناء عنهم وإحضار القادة ذوي السلوكيات المناسبة.

9. على المستوى الإداري

يمكن تنفيذ إدارة التغيير من خلال تنفيذ الأساليب التي ابتكرها أولاً دونالد جاماتشي وإيرفينغ كاليش. يسمح للمنظمات بالدخول إلى أسواق جديدة والمساعدة في تطوير منتجات جديدة للبيع.

1. نتطلع إلى فرصة التغيير التنظيمي
2. تشكيل ثقافة لا يتم فيها بالضرورة معاقبة الأخطاء
3. يجب أن تكون هناك خطة محددة مسبقًا للنمو تسمح لقادة إدارة التغيير بالتخطيط لأهدافهم وتحليل مواردهم وإدارتها.
4. يجب أن تكون الأهداف الجديدة المصممة قابلة للتحقيق وواقعية.
5. يجب أن يكون الهدف أكثر من مجرد زيادة بسيطة في الموارد المالية على المدى القصير.
6. لا يمكن تقرير ما إذا كانت الفكرة جيدة أم لا إلا بعد أن تستفيد منها الأهداف والموارد والمؤسسة ككل. لذلك، فقط بعد حقيقة أنه يمكن تقييم الفكرة.
7. من الجيد أن يكون لديك مجموعة متنوعة من الأفكار. كلما زادت الخيارات، قل احتمال تحيز الناس لأحدهم، وكلما زاد احتمال أن يكونوا أكثر موضوعية.
8. يجب ألا تكون عقوبة الخطأ أكبر من مكافآت الإنجاز.

إذا أحدث قادة إدارة التغيير هذه التغييرات على المستوى التنظيمي، فسيكون هناك احتكاك وعقبات أقل على طول الطريق.

يمكن استخدام هذه الأفكار في أماكن مختلفة. لكنها الأنسب للتنفيذ أثناء إطلاق منتج جديد أو تحقيق إدارة التغيير.

تغيير النماذج

1. دورة التخطيط – التنفيذ – الفحص – التنفيذ

تهدف دورة Plan-Do-Check-Act (PDCA) إلى تحسين العمليات التجارية للإدارة وعملية مستمرة للبحث عن أماكن للتحسين. تم تصميمه بواسطة W. Edwards Deming

هناك أربعة عوامل رئيسية يجب مراعاتها قبل تنفيذ التغيير:

1. المستويات والأهداف والاستراتيجيات
2. نظام الحساب
3. ترتيب الخطوات
4. التحولات التنظيمية والتنفيذية

2. نموذج تغيير كيرت لوين المكون من 3 خطوات

قدم عالم النفس الألماني الأمريكي كورت لوين نموذجًا لتطبيق إدارة التغيير بثلاث خطوات:

1. فك التجميد
2. التغيير
3. إعادة التجميد

إن عملية إدارة التغيير كما ابتكرها لوين بسيطة للغاية. تم تصميم النموذج في البداية في عشرينيات القرن الماضي. تم تطويره بالكامل بواسطة لوين في عام 1936 في كتابه مبادئ علم النفس الطوبولوجي. أصبحت قاعدة لنماذج أخرى في وقت لاحق.

3. عملية جون كوتر المكونة من 8 خطوات لقيادة التغيير

كان الدكتور جون ب. كوتر من أوائل الشخصيات التي دعت إلى إدارة التغيير. طور عملية 8 خطوات لقيادة التغيير.

الدكتور جون بي كوتر أستاذ كونوسوكي ماتسوشيتا للقيادة، في كلية هارفارد للأعمال.

مراحل هذه العملية

1. خلق الاستعجال
2. تشكيل تحالف لقيادة الطريق
3. خلق فكرة استراتيجية مع المساعي
4. ابحث عن متطوعين
5. تجاهل الحواجز لتعزيز النشاط
6. اهدف إلى النجاح على المدى القصير
7. استمر في التعجيل
8. جلب التغيير

كل هؤلاء يستخدمون نموذج لوين كقاعدة: إلغاء التجميد، التغيير، وإعادة التجميد. بعد ذلك، يقومون بإنشاء عملية بسيطة تؤدي إلى التحول.

4. تغيير الأساس والنموذج

مؤسسة إدارة التغيير في شكل هرم. القيادة تشكل القمة. يجب إنشاء الجزء السفلي من خلال العوامل الفنية وراء إدارة المشروع والتغيير الذي يعمل على توظيف الموظفين. هناك أربعة أقسام لمؤسسة إدارة التغيير:

1. ابحث عن سبب التغيير
2. استعد المنظمة للتغيير
3. نفذ التغيير
4. تأكد من أن التغيير دائم

5. نموذج Prosci ADKAR

تم تصميم نموذج Prosci ADKAR بواسطة Jeff Hiatt لتنفيذ التغيير الشخصي. ADKAR تعني العناصر الخمسة الأساسية التي يمكن أن تغير الشخص:

1. معرفة سبب حدوث التغيير
2. المشاركة في العملية والمساعدة على التغيير
3. فهم ما يجب القيام به أثناء استمرار العملية وبعدها
4. إحداث التغيير حسب الحاجة
5. التأكد من أن تأثير التغيير ليس قصير المدى فقط

مثال على إدارة التغيير

يغير Facebook اسم الشركة إلى Meta

تم استخدام Facebook Connect، مكان مؤتمرات الواقع الافتراضي والواقع المعزز، كمنصة للإعلان عن التغيير على وشك الحدوث. يشير الاسم إلى أن Facebook يرغب في التوسع إلى ما هو أبعد من قاعدته الحالية في وسائل التواصل الاجتماعي. مصدر الإلهام لمصطلح Meta يأتي من مصطلحات الخيال العلمي metaverse. المعنى الضمني هو أنه يمكن الآن تنفيذ العمل والألعاب في الواقع الافتراضي.

بفضل المبلغين عن المخالفات فرانسيس هوغن، يأتي هذا أيضًا في ضوء الفضيحة أمام وسائل الإعلام.

من شهر يوليو فصاعدًا، سمح عملاق وسائل التواصل الاجتماعي للعالم بمعرفة أنه سيكون هناك فريق خاص للعمل على metaverse. في سبتمبر، أعلن Facebook أن رئيس قسم الأجهزة السابق، Andrew “Boz” Bosworth، كان على وشك الترقية إلى منصب كبير مسؤولي التكنولوجيا في عام 2022.

كما أصدرت إعلانًا خلال تقرير أرباحها للربع الثالث. وقالت إنها تخطط لتقسيم قسم الأجهزة، Reality Labs في الربع القادم إلى قسم خاص بها.

وقالت أيضًا إنها تخطط لتعبئة 10 مليارات دولار خلال عام 2023 لبناء التقنيات اللازمة لـ metaverse.

استنتاج

تتضمن إدارة التغيير رئاسة عملية تحول المنظمة. يمكن أن تتعلق إدارة التغيير بمنتجاتها أو عملياتها أو الأهداف التي حددتها لنفسها. هناك العديد من العوامل التي يمكن الاستفادة منها لإحداث التغيير. يمكن تنفيذه من خلال العمل على الجوانب اللينة للمنظمة. وهي تشمل قيادة وثقافة المنظمة وما إلى ذلك. مهما كانت هذه الأشياء حاسمة، فهي ليست كافية لإحداث التغيير. سيتطلب التحول تغييرات هيكلية وسلوكية. في السابق، كان التحول يركز فقط على الجوانب التكنولوجية. لقد تغير ذلك على مر السنين.

يمكن أن تكون التغييرات تحويلية أو قابلة للتكيف. تحدث التغييرات التكيفية ببطء، وتكون متكررة، وتحدث على نطاق أصغر، وتتعلق بالعمليات الفردية، وما إلى ذلك. من ناحية أخرى، تحدث العمليات التحويلية على نطاق أوسع وتشمل المنظمة بأكملها. قد تكون هناك حاجة لتنفيذ ذلك في غضون مهلة قصيرة، في حالة حدوث أزمة، وما إلى ذلك. لذلك، من الضروري الاحتفاظ بفترة زمنية محددة لحدوث التغيير ومراقبة تقدمه باستمرار.

يمكن أن تواجه عملية التغيير عقبات مختلفة. تميل المنظمات والموظفون إلى إظهار القصور الذاتي في التحول. يفضل الناس عادة التمسك بأساليب العمل التي يعرفونها بالفعل. نتيجة لذلك، يمكن أن يكون التغيير مدمرًا بالنسبة لهم. ومع ذلك، يمكن التخفيف من حدته بعدة طرق.

يمكن توعية الموظفين بوضعهم الحالي ومن ثم إخبارهم عن الفوائد المحتملة التي سيحققها التغيير لهم – أي أين سيكونون مقابل مكانهم الحالي. يمكن تحديد المتبنين الأوائل ثم استخدامها لإحداث تغيير سلوكي في مكان العمل. أخيرًا، إذا لم ينجح أي شيء آخر، فمن الضروري أن نتذكر أن التغيير السلوكي غير ممكن لجميع الأفراد. يمكن تسريح هؤلاء الموظفين لإفساح المجال لموظفين أكثر كفاءة.

يمكن أن تكون عملية التكامل نفسها معقدة نظرًا لوجود ميل للمنظمة للعودة إلى الوضع الراهن أثناء تنفيذ التغيير أو بعد حدوثه. يجب وضع خطط للحماية من ذلك. التنقل هو أيضا جانب إشكالي. هذا يعني أنه مع تنفيذ التغييرات خلال فترة زمنية محددة، يمكن أن تكون هناك تطورات داخلية أو تطورات في المستوى الصناعي أو السوق. يجب أن تكون أي خطة لإدارة التغيير قادرة على حساب هذه التغييرات.

هناك العديد من الطرق التي تم ابتكارها بمرور الوقت لتنفيذ إدارة التغيير الفعالة. وتشمل هذه النماذج نموذج التغيير المكون من 3 خطوات لكيرت لوين، والذي تمت صياغته في عام 1936. تم تصميمه لأول مرة في عشرينيات القرن الماضي وهو مفهوم رائد لإدارة التغيير. وتتكون من ثلاث مراحل: فك التجميد، والتغيير، وإعادة التجميد. انتهى نموذج لوين ليصبح الأساس الذي ستبنى عليه جميع النماذج اللاحقة لإدارة التغيير. وخير مثال على ذلك هو عملية د. جون ب. كوتر المكونة من 8 خطوات لقيادة التغيير. قام دونالد جاماتشي وإيرفينغ كاليش بإعادة توجيه الأفكار التي يمكن أن تساعد في التخفيف من المشكلات التنظيمية أثناء إدارة التغيير. يمكن معالجة مشاكل الموارد البشرية التي تنشأ من خلال مبادئ مورت هانسن، والتي نوقش بعضها سابقًا.

تختلف جميع عمليات إدارة التغيير من بعضها البعض. ومع ذلك، هناك بعض الخطوات الأساسية المماثلة. يمكن تلخيصها على النحو التالي:

1. استعد للتغيير التنظيمي
2. لديك رؤية وإطار عمل للتغيير التنظيمي
3. إجراء التغيير التنظيمي
4. تشرب التغيير التنظيمي في الثقافة والممارسات
5. مراجعة وتقييم النتائج