التحليل البيئي: دراسة البيئة التنظيمية

يسهل التحليل البيئي قياس الوضع الحالي للمنظمة ويساعد في التنبؤ بالمستقبل.

نظرًا لأن التحليل البيئي يكشف عن المعلومات ذات الصلة بتوجه مستقبلي، فإنه يمكّن القادة التنظيميين من تنفيذ برامج عمل إستراتيجية مناسبة لضمان نمو المنظمة وربحيتها وبقائها.

للاستفادة من التحليل البيئي، من الضروري ترجمة المعلومات إلى شكل قابل للاستخدام لتحديد الأهداف ثم صياغة استراتيجية لتحقيق الأهداف.

لتحليل البيئة، فإن أول شيء يجب القيام به هو تحديد وتحديد القوى البيئية ذات الصلة بالمنظمة والصناعة المعنية وكذلك المنطقة الجغرافية التي تخدمها المنظمة.

على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تخدم لندن فقط، فإن منطقتها الجغرافية ستكون مدينة لندن فقط.

ومع ذلك، إذا كانت منطقة عملياتها تغطي أوروبا بأكملها، فإن المنطقة الجغرافية التي سيتم وضعها في نطاق التحليل ستكون الدولة بأكملها.

مرة أخرى، قد لا تكون جميع العوامل الخارجية أو جميع العوامل الداخلية مرتبطة بالضرورة بالتحليل المستهدف. في هذه الحالة، يجب تحديد العوامل ذات الصلة أولاً حتى لا تحدث الهدر بسبب جمع المعلومات غير الضرورية.

ثانيًا، يجب على الاستراتيجيين التأكد من توفر المعلومات المتعلقة بالقوى المحددة مسبقًا.

يتعلق الأمر بمسح البيئة والتنبؤ بما قد يحدث في المستقبل – موات أو غير موات.

المرحلة الأخيرة هي تفسير المعلومات التي تم جمعها من البيئة.

يعد استيعاب البيانات وتوليفها أمرًا بالغ الأهمية، حيث يعتمد النجاح في صياغة استراتيجية مناسبة على مدى دقة تفسير البيانات / المعلومات لاستخدامها في التخطيط الاستراتيجي.

بينما يسعى المديرون إلى إجراء تحليل للبيئة، فإنهم يحتاجون إلى،

• أولاً، حدد عوامل البيئة المراد تحليلها ليتم اتباعها بالتتابع عن طريق مسح البيئة،
• توقع المستقبل،
• تفسير البيانات / المعلومات و
• أخيرًا، قم بصياغة استراتيجية تستند إلى الأهداف المحددة بالفعل مع مراعاة الحقائق التي تصورها المعلومات.

تحليل البيئة الداخلية

تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة هو ميثاق أساسي لتحليل الوضع. يتم التعبير عن حالة المنظمة، سواء كانت تجارية أو أي نوع آخر من المنظمات، من حيث العوامل البيئية الداخلية والخارجية .

عندما يتم إجراء تحليل لكل من أنواع البيئة الداخلية والخارجية، يمكن للمديرين الحصول على فكرة واضحة عن الوضع العام للمؤسسة.

تتواجد العوامل البيئية الخارجية خارج المنظمة، وبالتالي تصور الوضع الخارجي. تكمن العوامل البيئية الداخلية داخل المنظمة، وبالتالي تصور الوضع الداخلي.

يساعد التحليل البيئي الداخلي (يفضل البعض تسميته ببساطة “التحليل الداخلي”) المديرين على تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية فيما يتعلق بالعوامل البيئية الداخلية المختلفة.

يتم إجراء تحليل لكل عامل في مناطق مختلفة من المنظمة.

المجالات الرئيسية التي عادة ما يغطيها التحليل الداخلي

يتم إجراء التحليل الداخلي للعديد من القضايا الداخلية للشركة. اعتمادًا على طبيعة الشركة، يجب تغطية القضايا الرئيسية التالية في التحليل ؛

• المركز المالي
• مناصب المنتج والخدمة
• جودة الخدمة للمنتج الجاف
• القدرة على التسويق
• القدرة على البحث والتطوير
• الهيكل التنظيمي
• الموارد البشرية
• شروط المرافق والتجهيزات
• الأهداف والاستراتيجيات السابقة والحالية
• و أكثر من ذلك بكثير

يتم تحديد هذه المناطق من عناصر البيئة الداخلية التي ناقشناها سابقًا.

في التحليل العملي، إما أنه يمكنك جمع البيانات بناءً على كل عنصر (والذي قد يبدو غير عملي)، أو يمكنك تحديد مناطق معينة في كل عنصر. ثم يمكنك المتابعة لتحليل كل منطقة لتحديد نقاط القوة والضعف المحددة.

يجب تحليل كل مجال من مجالات الشركة التي لها تأثير كبير على بقاء الشركة على المدى الطويل لتحديد نقاط القوة والضعف في كل مجال.

إجراء التحليل الداخلي: من يفعل ذلك؟

قد لا تكون مهمة إسناد مسؤولية إجراء التحليل البيئي الداخلي متشابهة في جميع المنظمات. تظهر الأدلة أن الممارسات تختلف من منظمة إلى أخرى.

عادةً ما تكون “الممارسات” التالية سائدة في مؤسسات مختلفة:

إشراك قسم التخطيط

تتضمن بعض المنظمات قسم التخطيط لتحليل البيئة الداخلية.

من المتوقع أن يكون الموظفون في قسم التخطيط بارعين في مثل هذا التحليل. يجمعون المعلومات ثم يحللون المواقف الداخلية.

الاستعانة بمستشارين خارجيين

تستخدم بعض المنظمات مستشارين مستقلين لإجراء التحليل الداخلي. الخبراء الاستشاريين لديهم خبرة في أداء مثل هذه الأنشطة.

يمكنهم أيضًا تقديم وجهة نظر محايدة عن المواقف، والتي قد لا يقدمها الموظفون الداخليون في قسم التخطيط أو الأشخاص الآخرون.

تشكيل الفريق

تشكل بعض المنظمات فريقًا من المديرين الجيدين ذوي الخبرة ذات الصلة.

عادة، يقوم مثل هذا الفريق بإجراء التحليل بالتعاون مع موظفي التخطيط الذين يقدمون المساعدة الفنية، والفلسفة الكامنة وراء استخدام نهج الفريق هي أن المديرين المباشرين سيكونون أكثر قدرة على فهم الآثار المترتبة على التحليل وسيصبحون في وضع أفضل لتوجيه قرارات التخطيط الاستراتيجي.

تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية

يوفر التحليل الخامس لعناصر البيئة الداخلية للمؤسسة بيانات كافية لإعداد قائمة بنقاط القوة (نقاط القوة) ونقاط الضعف (نقاط الضعف).

قبل الشروع في التحليل الداخلي، يجب أن تفهم بوضوح معنى القوة والضعف في سياق المنظمات .

قوة

القوة هي ما تقوم به المنظمة بشكل جيد. أي شيء يمكن للمؤسسة القيام به بشكل ممتاز أو فعال أو بكفاءة هو قوة، وهي كفاءة مميزة للمؤسسة تمكنها من تحقيق ميزة خاصة في السوق.

يمكن تسمية أي مورد أو مهارة أو مزايا أخرى تتعلق بالمنافسين بالقوة. أي شيء يمكن أن يكون قوة إذا كان يمنح المنظمة قدرة تنافسية معززة.

يمكن أن تأخذ القوة شكل المهارة / الخبرة، والأصول المادية القيمة، والأصول البشرية القيمة، والأصول غير الملموسة القيمة، والتحالفات المثمرة، وما إلى ذلك.

تعتبر المرافق المادية المناسبة مثل الأراضي والمباني أو الآلات، والموارد المالية الكافية، وأفراد التسويق المدربين والمؤهلين، وأنظمة المعلومات المدارة جيدًا، والقيادة العليا القادرة، والصورة الجيدة للمؤسسة، بعض الأمثلة على نقاط القوة الداخلية.

ضعف

يتم تمييز الضعف من خلال تحليل العوامل البيئية الداخلية.

يشير الضعف إلى ضعف المنظمة فيما يتعلق بواحد أو أكثر من العوامل الداخلية مثل الموارد المادية والموارد البشرية وما إلى ذلك، يمكننا، بالتالي، أن نقول إنه إذا كانت المنظمة تفتقر إلى شيء ما أو تفعل شيئًا سيئًا. إنه ضعف.

حتى إذا كان الشرط يضع المنظمة في وضع غير موات، فإنه يُطلق عليه أيضًا ضعف. يشير الضعف إلى نقص أو قيود أو قيد.

أي ضعف يؤثر على أداء المنظمة بشكل سلبي.

يمكن أن ترتبط نقاط الضعف الداخلية في المنظمة بما يلي:

1. أوجه القصور في المهارات ذات الأهمية التنافسية ؛
2. نقص الأصول المادية أو التنظيمية أو غير الملموسة ذات الأهمية التنافسية، أو
3. ضعف / فقدان القدرات التنافسية في المجالات الرئيسية.

تشمل أمثلة نقاط الضعف الداخلية عدم كفاية الموارد المادية والمالية، والمديرين التنفيذيين غير المدربين، وعلاقات إدارة العمل المتوترة، والقيادة السيئة في القمة، واستخدام التكنولوجيا القديمة التي تعيق الإنتاج، وما شابه.

تم عرض إطار عمل للتحليل البيئي الداخلي.

يشير هذا الإطار إلى العديد من القضايا التي يجب معالجتها أثناء إجراء التحليل الداخلي. هذه اعتبارات مهمة لتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة.

نموذج الإطار للتحليل الداخلي

وجود كفاءة تنافسية متميزة	رؤية واضحة ورسالة واضحة
امتلاك موارد مالية كافية	قيادة ضعيفة
امتلاك مهارات تنافسية ممتازة لتحقيق ميزة تنافسية في السوق	الآلات المستخدمة في عملية الإنتاج هي من نوع Elite جزئيًا أو كليًا
سمعة النوايا الحسنة للشركة	الأشخاص الإداريون هم أشخاص في الاحتراف
الوصول إلى اقتصاديات الحجم	قلة الكفاءات بين العاملين
المنظمة لديها التكنولوجيا الخاصة بها	سجل حافل في تنفيذ الإستراتيجية
الحصول على مزايا التكلفة في أو أكثر من العناصر في سلسلة القيمة للمؤسسة	أنشطة البحث والتطوير متخلفة عن المنافسين ولا يوجد برنامج بحث وتطوير في المنظمة
المزرعة قوية في ابتكار المنتجات	صورة السوق الضعيفة
القيادة الديناميكية والإدارة	خطوط الإنتاج ضيقة جدًا بحيث لا يمكنها المنافسة بفعالية في السوق
تمكنت المزرعة من الحصول على حصة سوقية كبيرة	مهارة تسويق ضعيفة
التنفيذ الفعال والفعال للاستراتيجيات التنظيمية	رأس المال العامل غير الكافي

تحليل البيئة الخارجية

تحليل البيئة العامة وتحديد الفرص والتهديدات

عند الانتهاء من تحليل العوامل في البيئة العامة بعد جمع المعلومات ذات الصلة، يمكن للمديرين الآن تحديد الفرص المتاحة في البيئة العامة وكذلك التهديدات المحتملة التي قد تواجهها المنظمة في المستقبل.

وبالتالي، فإن ناتج التحليل البيئي العام هو قائمة بالفرص والتهديدات العامة.

ومع ذلك، قبل الشروع في تحديد الفرص والتهديدات، يحتاج المديرون إلى تطوير فهم واضح لمعنى هذين المصطلحين.

فرصة

الفرصة هي شرط موات في البيئة الخارجية للمؤسسة. قد تنتهز المنظمة فرصة لتحسين نموها وربحيتها.

تنشأ فرصة عندما يمكن للشركة الاستفادة من الظروف في بيئتها الخارجية لصياغة وتنفيذ استراتيجيات تمكنها من تحقيق أرباح أعلى.

توفر الفرص طرقًا مهمة للنمو المربح وتشير إلى إمكانية الميزة التنافسية.

تشمل الأمثلة على الفرص فتح أسواق جديدة في بلدان أخرى، وسياسة تحرير الحكومة، وتخفيض الضرائب على المواد الخام المستوردة، وزيادة الحسومات الضريبية على دخل الشركة، والدعم الحكومي، وزيادة الطلب على المنتجات بين العملاء، وما إلى ذلك.

التهديد

التهديد هو حالة / حدث غير موات في البيئة الخارجية. قد يتسبب التهديد في المعاناة في نمو المنظمة أو ربحيتها. ينشأ التهديد عندما تهدد الظروف في البيئة الخارجية – ربحية الشركة.

قد تشكل عوامل معينة في البيئة الخارجية للشركة تهديدات لربحيتها.

تشمل الأمثلة على التهديدات التقدم المتكرر في التكنولوجيا، ودخول المنافسين الأجانب إلى السوق المحلية، وتهريب المنتجات عبر الحدود، والمنتجات المستوردة الرخيصة، والحرب الأهلية في البلاد، والأوضاع السياسية غير المستقرة، والتغييرات المتكررة للوائح الحكومية، والقانون والنظام غير المنضبطين. مواقف.

كيف تستجيب المنظمات للبيئة الخارجية؟

تؤثر العوامل البيئية على الأعمال التجارية بعدة طرق. قد تكون التأثيرات إيجابية أو سلبية. قد تؤدي بعض القوى في البيئة إلى إعاقة نمو منظمة الأعمال.

وبالمثل، قد تعطي بعض القوى دفعة مفاجئة لنمو المنظمة.

لذلك، من الضروري لمديري الإستراتيجية أن يفهموا أهمية التأثيرات البيئية على عمليات أعمالهم.

بناءً على هذا الفهم، يمكنهم ابتكار طرق للاستجابة للقوى البيئية.

يمكن لمنظمة الأعمال استخدام عدة طرق للاستجابة لبيئتها. نناقش هنا بعض التدابير المشتركة.

الضغط

يمكن للشركات توظيف جماعات ضغط قوية مع المنظمين لتغيير أي قانون أو – الامتناع عن سن فك جديد قد يؤثر سلبًا على الأنشطة التجارية.

التأثير على العملاء

يمكن للمنظمات التأثير على عملائها بطرق مختلفة. يمكن للمديرين ابتكار استخدامات جديدة للمنتج. يمكنهم إنشاء مجموعة جديدة من المنتجات. قد ينشئون مجموعة جديدة من العملاء للمنتجات، أو قد يوجهون جهودهم نحو إبعاد العملاء عن المنافسين

تطوير شراكة استراتيجية مع الموردين

تتمثل إحدى طرق التأثير المباشر على البيئة في إقامة علاقة طويلة الأمد مع الموردين. يمكن للمنظمات القيام بذلك من خلال توقيع عقود طويلة الأجل بأسعار ثابتة.

هذا من شأنه أن يكون بمثابة تحوط ضد التضخم. يمكن للمنظمات أيضًا حماية نفسها من الأزمات المتعلقة بالعرض من خلال إنشاء روابط خلفية (أي إنتاج موادها).

على سبيل المثال، قد تبدأ شركة المياه المعدنية في إنتاج الزجاجات بنفسها، أو قد تصبح شركة المشروبات الغازية / معالجة الفاكهة موردها للعلب.

على سبيل المثال، نجحت تويوتا وهوندا في استخدام علاقات الموردين الاستراتيجية.

وبالمثل، ترتبط Dell و EMC استراتيجيًا ببعضهما البعض. Dell هي الموزع لمنتجات التخزين الخاصة بـ EMC. تعمل كلتا الشركتين معًا في التصميم الفني للأنظمة والبيع لعملاء Dell.

اجتياز الحدود

قد تشارك الشركة نفسها في تجاوز الحدود للتعرف على ما تفعله المنظمات الأخرى. يُطلق على الشخص اسم مفتاح ربط الحدود الذي يجمع المعلومات من خارج المنظمة أثناء عمله في الميدان. مندوبي المبيعات ووكلاء الشراء ومديري العلاقات هم الأنسب كمفاتيح ربط حدودية.

استجابة استراتيجية

قد تغير الشركة استراتيجيتها للتعامل مع التغيرات البيئية.

قد يتخذ تغيير الاستراتيجية أيًا من الأشكال تغييرًا طفيفًا في الاستراتيجية – اعتماد استراتيجية جديدة تمامًا ؛ أو الحفاظ على الوضع الراهن، الذي من الأفضل تلبية متطلبات بيئته التنافسية يعتمد على المواقف السائدة.

المجموعات التنظيمية

للدخول في أسواق جديدة أو الحفاظ على الصدارة في السوق الحالية أو لبعض الأسباب الإستراتيجية الأخرى، قد تلجأ الشركة إلى الاندماج أو الاستحواذ أو الاستحواذ أو التحالف.

قد تتحد (تندمج) شركتان أو أكثر لإنشاء شركة جديدة.

يجوز للشركة شراء شركة أخرى للحصول على أصولها. في حالة الاستحواذ (أو الاستحواذ)، قد تستمر الشركة المقتناة في العمل كشركة تابعة للشركة المقتناة، أو قد تتوقف الشركة المقتناة (المستحوذ عليها) عن الوجود وتصبح جزءًا من الشركة المقتناة.

عندما تقوم شركتان أو أكثر بمشروع جديد، يصبح تحالفًا استراتيجيًا.

تحليل بيئة الصناعة

الصناعة هي “حاوية” المنافسة.

يجب على صانعي الإستراتيجية فهم الكثافة التنافسية في الصناعة. تؤثر الكثافة التنافسية على العمليات التجارية للشركة بشكل كبير.

وبالتالي، تحتاج الشركة إلى مراجعة الكثافة التنافسية ومواءمة استراتيجيتها مع بيئتها الصناعية.

لا يمكن لأي منظمة أن تتوقع صنع إستراتيجية جيدة بدون تحليل مفصل لبيئة الصناعة.

هذا هو السبب في أنه من المسلم به على نطاق واسع أن صنع الإستراتيجية الجيدة يجب أن يسبقه صناعة جيدة وتحليل تنافسي. يوفر تحليل الصناعة المعلومات الضرورية حول أوضاع الصناعة.

من هذا التحليل، يمكن للمديرين الحصول على معلومات تتعلق بالعديد من القضايا المتعلقة بالصناعة مثل ما يلي:

• السمات الاقتصادية للصناعة مثل حجم السوق وعدد العملاء والبائعين والتكنولوجيا وطبيعة. توحيد المنتج، وإمكانات نمو السوق، واحتمال تحقيق ربح، وما إلى ذلك.
• قوة المنافسة والضغوط التنافسية.
• القوى الدافعة الرئيسية في الصناعة التي تسبب ضغوطًا من أجل التغيير.
• المراكز المالية والتنافسية للمنافسين في السوق.
• الاستراتيجيات التي قام بها المنافسون.
• عوامل النجاح الرئيسية للصناعة مثل التصميم في صناعة الملابس.
• جاذبية الصناعة من حيث آفاق النمو ودرجة عدم اليقين في المستقبل.

باستخدام هذه البيانات، يمكن للمديرين تحقيق عدة أغراض ؛

1. تحديد واختيار مجال الشركة من خلال تحديد صناعتها والأسواق المخدومة.
2. تحديد فرص العمل وكشف الأسواق المتخصصة،
3. توفير معيار لتقييم الشركة مقارنة بالمنافسين وبناءً عليه تطوير المهارات والقدرات اللازمة للنجاح.
4. تقصير زمن استجابة الشركة لتحركات المنافسين.
5. تقييد أو منع تحركات المنافسين.
6. تشجيع التطوير التنظيمي من خلال التفاعلات المتكررة بين المديرين التنفيذيين أثناء التحليل.
7. مساعدة الشركة على اكتساب ميزة تنافسية من خلال تحديد المنطقة التي تتمتع فيها الشركة بميزة كبيرة على منافسيها.
8. تعزيز التعلم التنظيمي من خلال تعريض المديرين لأفكار وأفعال منافسيهم.
9. تقديم رؤى لا تقدر بثمن في الصناعة والمنافسة، والتي تساعد المديرين على تحديد الاستراتيجية المناسبة.

تحليل المنافسة في الصناعة

يمكن للمديرين في الشركة استخدام نماذج مختلفة لتحليل بيئة الصناعة.

ومع ذلك، فإن النموذج الأكثر استخدامًا لتحليل المنافسة في الصناعة هو أن مديري نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر يمكنهم استخدام هذا النموذج لتحليل البيئة التنافسية في الصناعة التي تدير فيها شركتهم أعمالها.

يوفر نموذج القوى الخمس إطارًا لتحديد الفرص والتهديدات المتعلقة بالصناعة.

من المسؤول عن إجراء التحليل الداخلي؟

قد لا تكون مهمة إسناد مسؤولية إجراء التحليل البيئي الداخلي متشابهة في جميع المنظمات. تظهر الأدلة أن الممارسات تختلف من منظمة إلى أخرى.

عادةً ما تكون الممارسات التالية سائدة في مؤسسات مختلفة:

1. إشراك قسم التخطيط: تشترك بعض المنظمات في إدارة التخطيط لتحليل البيئة الداخلية. من المتوقع أن يكون الموظفون في قسم التخطيط بارعين في مثل هذا التحليل. يجمعون المعلومات ثم يحللون المواقف الداخلية.
2. الاستعانة بمستشارين خارجيين: تستخدم بعض المنظمات مستشارين مستقلين لإجراء تحليل داخلي. الخبراء الاستشاريين لديهم خبرة في أداء مثل هذه الأنشطة. يمكنهم أيضًا تقديم وجهة نظر محايدة عن المواقف، والتي قد لا يقدمها الموظفون الداخليون في قسم التخطيط أو الأشخاص الآخرون.
3. تشكيل الفريق: تشكل بعض المنظمات فريقًا من المديرين المباشرين ذوي الخبرة ذات الصلة. عادة، يقوم هذا الفريق بإجراء التحليل بالتعاون مع طاقم التخطيط الذين يقدمون المساعدة الفنية. تتمثل الفلسفة الأساسية وراء استخدام نهج الفريق في أن المديرين المباشرين سيكونون أكثر قدرة على فهم الآثار المترتبة على التحليل، وسيكونون في وضع أفضل لتوجيه قرارات التخطيط الاستراتيجي الخاصة بهم.

استنتاج

يمكن للمديرين تطوير قائمة شاملة بنقاط القوة والضعف الداخلية من البيانات الناتجة عن التحليل الداخلي.

عندما يتم دمج هذه القائمة مع قائمة الفرص والتهديدات التي تم تمييزها من تحليل البيئة الخارجية، يظهر إطار عمل SWOT.

التحليل الخارجي جزء مهم من عملية الإدارة الإستراتيجية.

يمكّن تقييم الفرص والتهديدات المديرين من اتخاذ قرارات مستنيرة حول تلك الجوانب التي لها تأثير على استدامة المنظمة على المدى الطويل والربحية المستمرة.

يقوم المديرون بإجراء تحليل صناعي أو التركيز على المجموعات الإستراتيجية لفهم وتحسين الوضع التنافسي للمؤسسة.

يقوم المديرون أيضًا بتحليل وتفسير آثار التغييرات التي تحدث في المجالات الاجتماعية والسياسية والقانونية والاقتصادية والتكنولوجية والدولية لتقييم ظهور الفرص والتهديدات.

ستكون الآثار المترتبة على التطوير الذي يحدث أكثر وضوحًا إذا تم تنظيمها في مصفوفات تصور العلاقة بين السبب والنتيجة بين المتغيرات المختارة. يجب أن يكون التقييم قادرًا على الإجابة على الأسئلة التالية:

• ما هو العامل الخارجي عن حدودنا والحاسم لبقاء المنظمة على المدى الطويل؟
• ما علاقة العامل بالعوامل البيئية الأخرى، وكيف يمكن أن تؤثر المنظمة على العامل؟

لكي تكون ماهرًا في التحليل، يحتاج المديرون إلى تطوير مجموعة المهارات ليكونوا بارعين في دراسة واستيعاب وقياس تأثير العوامل المختلفة. يجب دراسة البيئة ولكن لا يتم اعتبارها عاملاً مخيفًا. يجب أن يتذكر المدير قبل كل شيء أن الإستراتيجية المطورة جيدًا تشكل البيئة أيضًا.