ما هو الإثراء الوظيفي؟ مزاياه ومعوقاته

الإثراء الوظيفي هو طريقة معروفة لتصميم الوظائف. في هذا الدليل، سنشرح ماهية إثراء الوظائف، ونتعمق في مزايا إثراء الوظائف، ونقدم أمثلة على كيفية إثراء الوظائف، ومقارنة إثراء الوظائف بتوسيع الوظيفة.

ما هو الإثراء الوظيفي؟ تعريف

الإثراء الوظيفي هو عملية تتميز بإضافة أبعاد للوظائف الحالية لجعلها أكثر تحفيزًا. تتضمن أمثلة الإثراء الوظيفي إضافة مهام إضافية (تسمى أيضًا توسيع الوظيفة)، وزيادة تنوع المهارات، وإضافة معنى للوظائف، وخلق الاستقلالية، وإعطاء الملاحظات.

الهدف من إثراء الوظائف هو خلق وظيفة محفزة. يمكن القيام بذلك، على سبيل المثال، عن طريق أخذ وظيفة عادية “مملة” وإضافة مسؤوليات إضافية تجعل الوظيفة ذات مغزى أكبر للعامل. وبالتالي، فإن إثراء الوظائف هو جزء من تصميم الوظيفة وإعادة تصميم الوظائف .

أكبر سبب للاستثمار في إثراء الوظائف هو أنه يؤدي إلى التحفيز. هذا يجعل إثراء الوظائف وثيق الصلة بشكل خاص بوظائف الخدمة ذات المهارات العالية والياقة البيضاء. وفقًا لفين (1986) ، فإن إثراء الوظائف أقل أهمية بالنسبة للعمال ذوي الياقات الزرقاء. هنا همهم الأساسي هو الراتب والأمن الوظيفي وقواعد مكان العمل. الإثراء الوظيفي أقل فعالية في هذا السياق لأنه لا يعالج هذه المشاكل.

في الختام بتعريف إثراء الوظيفة: الإثراء الوظيفي هو عملية إضافة محفزات إلى الأدوار الحالية من أجل زيادة الرضا والإنتاجية للموظف.

نظرية الإثراء الوظيفي: تاريخ موجز

لفهم مصدر الإثراء الوظيفي، يجب أن نلقي نظرة على كتب التاريخ.

في الأيام الأولى من عام 1914، استحوذت شركة Ford Motor على 48٪ من سوق السيارات. حصل هنري فورد على هذه الحصة السوقية لأنه غيّر بشكل أساسي طريقة تصنيع السيارات.

جنبا إلى جنب مع فريدريك تايلور، والد الإدارة العلمية، أنشأ النسخة الأولى من خط التجميع. طبق فورد وتايلور نهجًا هندسيًا للعمل عن طريق تقسيم عملية معقدة مثل بناء سيارة إلى مهام بسيطة يتم تنفيذها بعد ذلك من قبل العمال المتخصصين في هذه المهمة فقط (على سبيل المثال، ربط عجلة). نتج عن ذلك أول إنتاج ضخم للسيارات. في عام 1914، تمكنت شركة Ford Motor Company من صنع سيارة جديدة كل 93 دقيقة – وهو رقم قياسي في ذلك الوقت.

على اي حال، كانت هنالك مشكلة. على الرغم من أن العمال في مصنع فورد كانوا منتجين للغاية، إلا أنهم كانوا يشعرون بالملل من عقولهم. اتضح أن مواءمة العمال مع أنشطة العمل الأكثر كفاءة ليست دائمًا أفضل طريقة لتحفيزهم والاحتفاظ بهم.

بعد بضعة عقود، في عام 1959، نشر فريدريك هيرزبيرج نظريته ذات العاملين في التحفيز. اقترح هيرزبرج أن بعض العوامل الوظيفية تؤدي إلى الرضا. هذه محفزات. تشمل الأمثلة الاعتراف والمسؤولية والجدية والشعور بالإنجاز. يجب أن يكون للوظيفة المرضية محفزات كافية.

يقدم هذا النهج التحفيزي بديلاً للنهج الهندسي المستخدم في الإدارة العلمية. في النهج التحفيزي، يلعب الإثراء الوظيفي دورًا مهمًا. هنا، يتم إنشاء الوظائف لإرضاء الموظف واحتياجاته، وتحفيز AKA. يوفر هذا النهج للأشخاص الاستقلالية والمسؤولية والقدرة على القيام بعمل من البداية إلى النهاية وملاحظات الأداء.

تم تنقيح هذا النهج لاحقًا في نموذج الخصائص الوظيفية لـ Hackman and Oldham لعام 1980. اقترحوا أن هناك خصائص وظيفية تؤدي إلى المعنى والتحفيز والأداء. الإثراء الوظيفي هو عملية إضافة محفزات للوظائف الحالية لزيادة الرضا الوظيفي.

تم تقييم صحة هذا النموذج من خلال مراجعة تلوية لما يقرب من 200 دراسة على النموذج. أظهرت نتائج التحليل دعمًا لخصائص الوظيفة المختلفة، على الرغم من وجود بعض الجدل حول العدد الدقيق للأبعاد. تم تأكيد الحالات النفسية كوسيط بين خصائص ونتائج الوظيفة ( Fried & Ferris، 1987 ).

نظرًا لأن موضوع إثراء الوظائف كان راسخًا جدًا في الأدبيات، فسوف نستخدم بعض المصادر القديمة لأنها لا تزال المكان المناسب لهذه التقنية.

مزايا الإثراء الوظيفي

كما هو مذكور في تعريفنا، فإن الهدف الرئيسي لإثراء الوظائف هو خلق الحافز وزيادة الرضا وتحسين جودة العمل للموظفين.

يمكن تصنيف نتائج الإثراء الوظيفي في الحالات النفسية والنتائج الشخصية والعملية. من الأمثلة على الحالات النفسية المعنى، والمسؤولية عن نتائج العمل، ومعرفة النتائج الفعلية وتأثير العمل. ومن الأمثلة على نتائج العمل التحفيز، وأداء العمل عالي الجودة، وزيادة الرضا عن العمل، وتحسين تجربة الموظف، وانخفاض الغياب ودوران الموظفين ( Hackman & Oldham، 1980 ؛ Orpen، 1979 ).

يمكن للمرء أن يتخيل أن إثراء الوظائف يمكن أن يؤدي أيضًا إلى انخفاض الرضا بسبب زيادة كثافة العمل ونطاقه. لم يتم العثور على هذا في الأدب . بدلاً من ذلك، يتم اختبار الكثافة والنطاق المتزايدين كمتغير تحفيزي. الاستثناء هو العمال ذوو احتياجات النمو المنخفضة أو ذوي المعرفة والمهارات المنخفضة. بالنسبة لهؤلاء العمال، كان من المرجح أن يؤدي إثراء الوظائف إلى الإحباط وليس الرضا ( Cummings & Worley، 2009 ).

تشمل المزايا الأخرى أن الناس يختبرون وظائفهم على أنها أكثر ثراءً، ويظهرون مشاركة وظيفية أعلى، وتحفيزًا داخليًا، وولاءًا متزايدًا. أظهرت دراسة أجراها نيهوف وزملاؤه (2001) أن إثراء الوظائف أدى إلى زيادة الولاء في بيئة الضغط العالي لشركة تقليص الحجم. في هذه الحالة، تم استخدام الإثراء الوظيفي بنجاح كوسيلة للاحتفاظ بالناس.

ومن المثير للاهتمام أن إثراء الوظائف لا يؤدي بالضرورة إلى زيادة الإنتاجية. على الرغم من أن الموظفين يعتبرون العمل أكثر جدوى، إلا أنهم لا يولدون بالضرورة المزيد من المخرجات.

المسح التشخيصي للوظيفة

أداة لإثراء الوظائف هي مسح تشخيص الوظائف (JDS). JDS هو إطار عمل يساعد في حساب النتيجة المحتملة المحفزة.

أساس JDS هو افتراض أن الدافع يتكون من المعنى والاستقلالية والتغذية الراجعة. لكل وظيفة، يتم تحديد النتيجة وحسابها لكل من هذه العوامل. النتيجة المحتملة المحفزة هي دالة لهذه الحالات الثلاث، كما هو موضح في الشكل أدناه.

في الشكل، تتم مقارنة وظيفتين. حصلت الوظيفة أ على درجات 6.5 في المعنى (متوسط ​​تنوع المهارات، وهوية المهمة، وهو مدى إنجاز المهمة من البداية إلى النهاية، وأهمية المهمة)، و 6.4 في الاستقلالية، و 6.3 في الملاحظات، مما يجعل القدرة المحفزة الدرجة 6.5 * 6.4 * 6.3 260. درجات الوظيفة (ب) أقل بكثير، مما يجعل درجاتها المحتملة المحفزة أقل من 40.

12 تدخلات تخصيب الوظائف

في هذا القسم، سنتطرق إلى سلسلة من تدخلات الإثراء الوظيفي. تهدف كل هذه التدخلات إلى زيادة تنوع المهارات وأهمية المهمة وتوسيع الأدوار وزيادة الاستقلالية.

1. مسح تشخيصي للوظيفة. التدخل الأول هو JDS التي ناقشناها سابقًا. أذكر هذا هنا لأن هذا غالبًا ما يكون نقطة البداية لأي تدخل تخصيب. يجب أن تستهدف هذه التدخلات الوظائف ذات الدرجات المحتملة التحفيزية المنخفضة.

2. تكوين وحدات عمل طبيعية. يتعلق تكوين وحدات العمل الطبيعية بتجميع المهام المترابطة معًا. هذا يخلق ملكية المهام ويسمح للموظف برؤية نتيجة عملهم، مما يؤدي إلى زيادة الملكية وهوية المهمة وأهمية المهمة المتصورة.

3. الجمع بين المهام. يمكن الجمع بين الوظائف المقسمة لخلق وظائف أوسع وأكثر فائدة. تشير Cummings & Worley إلى Corning Glass Works، وهو مصنع تجميع ألواح التسخين المختبرية. تم دمج المهام المنفصلة بحيث يقوم كل مشغل بتجميع وفحص وشحن لوحة ساخنة بالكامل. وهذا يعني أن كل مجمّع يمكنه التعرف على منتج نهائي وفحصه ذاتيًا، مما يؤدي إلى أهمية أكبر للمهمة والاستقلالية والتغذية الراجعة. نتج عن ذلك زيادة في الإنتاجية بنسبة 84٪، وانخفاض في حالات الرفض التي يمكن السيطرة عليها من 23 إلى أقل من 1٪، وانخفض التغيب عن العمل من 8 إلى أقل من 1٪.

4. دوائر الجودة. دوائر الجودة، أو مجموعات Kaizen، هي مجموعات من الموظفين يجتمعون بانتظام للنظر في طرق حل المشكلات وتحسين الإنتاجية في مؤسستهم. تزيد هذه المجموعات الصغيرة من الإدارة التشاركية وتؤدي إلى المزيد من تحديد المهام والاستقلالية.

5. برامج الاقتراحات. تماشياً مع دوائر الجودة، تشجع برامج اقتراح الموظفين (ESP) الموظفين على تقديم اقتراحات تعمل على تحسين أداء وجودة عملهم. عادة، يتم الإشراف على برنامج ESP بواسطة الموارد البشرية. في بعض الأحيان يتم منح جوائز نقدية للموظفين الذين يتم تنفيذ أفكارهم أو تؤدي إلى تحقيق وفورات أو إيرادات.

6. فرق العمل. فريق العمل أو فريق العمل أو مجموعة المهام هي وحدة تم إنشاؤها للعمل على مهمة أو نشاط واحد محدد. تم تقديمه في الأصل من قبل البحرية الأمريكية، ويتم استخدامه الآن في إعدادات الأعمال أيضًا. على غرار دائرة الجودة، تعمل مجموعة من الموظفين معًا للتوصل إلى تحسينات تتعلق بنشاط تجاري معين، غالبًا ما يشرف عليه أحد المديرين.

7. ردود الفعل. قد يكون الفعل البسيط المتمثل في تقديم ملاحظات منتظمة أسهل تدخل لإثراء الوظائف على الإطلاق. تساعد التعليقات، سواء كانت تأتي من المدير المباشر للفرد أو من زملائه من خلال تقييم التغذية الراجعة بزاوية 360 درجة ، الموظف على النمو والتطور وهي طريقة أساسية لإثراء وظيفة الفرد.

8. الحكم الذاتي. الاستقلالية هي جزء أساسي آخر من القدرة المحفزة للوظيفة. أي تدخل يمكن أن يزيد الاستقلالية سيؤدي إلى زيادة في تحفيز الإمكانات. تشمل الأمثلة القدرة على تحديد متى يأخذ المرء استراحة أو يكون مسؤولاً عن مشروع أو عملية.

9. الغرض. لم نذكر نظرية تقرير المصير لديسي وريان بعد. يقترح ديسي وريان أن الدافع يتم إنشاؤه من خلال ثلاثة دوافع، والحاجة إلى الاستقلالية، والحاجة إلى الكفاءة، والحاجة إلى الترابط. تم نشر هذا لاحقًا في كتاب دانيال بينك درايف. يمكن أن يساعد غرض القيام بالعمل في خلق ارتباط بالعمل. الغرض المحدد بوضوح والقابل للتحديد سيزيد من أهمية المهمة.

10. إقامة علاقات مع العملاء. تدخل الإثراء الوظيفي الآخر هو إقامة علاقات مع العملاء. عندما يتم تقسيم الوظائف، يكون لدى العمال القليل من الاتصال أو المعرفة بالمستخدم النهائي. من خلال إقامة علاقات مع العملاء، يتم زيادة هوية المهمة وأهمية المهمة. توصي Cummings & Worley بثلاث خطوات. أولاً، يجب تحديد هوية العميل. ثانيًا، يجب أن يكون الاتصال بين العامل والعميل مباشرًا قدر الإمكان. ثالثًا، يجب أن تكون المعايير التي يحكم العميل من خلالها على المنتج أو الخدمة واضحة ويجب نقل حكم العميل إلى العامل.

11. التحميل العمودي. قد يكون التحميل العمودي هو أهم مبدأ إثراء وظيفي وتصميم. الوظيفة التي يتم تحميلها عموديًا لها مسؤوليات ودرجة كبيرة من التحكم التي تم حجزها رسميًا للإدارة. هذا يزيد بشكل كبير من الحكم الذاتي. غالبًا ما يُفقد التحميل الرأسي عند حدوث خطأ. في هذه المرحلة، يتدخل المشرف ويزيل المسؤولية، مما يؤدي إلى انخفاض التحميل الرأسي وتقليل الاستقلالية.

12. التحميل الأفقي. يشار إلى التحميل الأفقي أيضًا باسم توسيع الوظيفة. التوسيع الوظيفي هو شكل من أشكال الإثراء الوظيفي وسيتم مناقشته في القسم التالي.

الإثراء الوظيفي مقابل توسيع الوظيفة

توسيع الوظيفة هو الزيادة في واجبات الوظيفة من خلال توسيع نطاق مسؤوليات الوظيفة. على عكس التحميل الرأسي، حيث يتم زيادة درجة التحكم، يركز توسيع الوظيفة على مجرد إضافة واجبات إلى الوظيفة، دون الحاجة إلى زيادة الاستقلالية أو التحكم.

وبالتالي، فإن توسيع الوظيفة يمكّن العامل من القيام بالمزيد، ولديه مجموعة واسعة من الأنشطة، وزيادة تنوع مهاراته، وتحسين قدرته على الكسب.

ومن الأمثلة على ذلك سكرتير المكتب الذي سيرحب الآن أيضًا بالضيوف العرضيين الذين يزورون المكتب. يمنحها هذا استراحة ترحيب في عملها اليومي لأنها تحب أن تجعل الناس يشعرون وكأنهم في المنزل والدردشة مع أشخاص جدد. هذا سوف يساعدها على التحفيز.

تتضاءل آثار توسيع الوظيفة بمرور الوقت. في مرحلة ما، تبدأ سكرتيرة المكتب في العثور على الضيوف إلهاء مزعج يمنعها من إنهاء عملها، ويختفي التأثير مع تلاشي الجدة.

يشار إلى الزيادة المستمرة لتوسيع الوظيفة باسم زحف الوظيفة. يحدث هذا عندما يحصل الموظف على عبء مهام متزايد باستمرار، مما يؤدي إلى عبء عمل لا يمكن التحكم فيه.

عندما نفكر في إثراء الوظائف مقابل توسيع الوظائف، نرى أن توسيع الوظائف هو طريقة محددة لإثراء الوظائف. من خلال إضافة المهام وزيادة عبء المهام، يمكن للموظف الحصول على تجربة عمل أكثر إثراء وتحفيزًا.

معوقات الإثراء الوظيفي

يسرد كامينغز وورلي العديد من الحواجز التي تحول دون إثراء الوظائف. غالبًا ما تكون هذه العقبات جزءًا من النظام التنظيمي. من الجيد أن تكون على دراية بالقيود المحتملة لإثراء الوظائف لأنها يمكن أن تؤثر على جدوى وفعالية تدخلك.

1. النظام الفني. يمكن للأنظمة الموجودة في المنظمة أن تمنع إثراء الوظيفة. مثال على ذلك هو خط التجميع الذي يتم فيه تصميم محطات العمل لتنفيذ نشاط واحد. هذا يجعل العمل موحدًا بدرجة عالية ويستحيل إثراءه دون تغيير النظام الفني.

2. نظام الموارد البشرية. قد يحتوي نظام الموارد البشرية أيضًا على وظائف رسمية مع توصيف وظيفي يمنع الإثراء الوظيفي. بالإضافة إلى ذلك، يمكن تحديد الأدوار من قبل النقابات العمالية أو في اتفاقيات العمل الجماعية. قد يكون تغيير الوظائف لإثرائها شبه مستحيل ويتطلب مفاوضات مكثفة بين صاحب العمل والنقابات.

3. نظام التحكم. قد تحد الميزانيات وتقارير الإنتاج والممارسات المحاسبية أيضًا من الدرجة التي يمكن بها إثراء الوظائف. قد تلعب الإدارات التنظيمية دورًا أيضًا. عادة ما يكون قسم المبيعات هو القسم الذي لديه علاقات مع العملاء. إذا أراد فريق المنتج أن يكون على اتصال أفضل بالعملاء، فقد يؤدي ذلك إلى صراعات ومنافسة داخلية.

4. نظام الإشراف. يتطلب أي تدخل ناجح للموارد البشرية تقريبًا مشاركة نشطة من الإدارة. يمكن أن يكون النظام الإشرافي عقبة رئيسية عندما يتعلق الأمر بمنح الاستقلالية وإكمال المهام والتغذية الراجعة. مدير التحكم هو وسيلة مؤكدة لإطلاق النار لفشل تدخل إثراء الوظيفة الذي يهدف إلى تحميل وظيفة عموديًا.

5. الدافع الفردي. عامل آخر هو دافع الفرد. الإثراء الوظيفي فعال بشكل خاص للفرد الذي لديه حاجة كبيرة للنمو حيث سيرحب بالتغيير والتحدي الإضافي. ومع ذلك، فإن إثراء وظائف العمال ذوي الحاجة المنخفضة للنمو سيؤدي على الأرجح إلى الإحباط وليس الرضا.

الخلاصة

يختتم هذا الدليل حول الإثراء الوظيفي. إذا كانت لديك أي أسئلة، فقم بنشرها في التعليقات أدناه وسنعاود الاتصال بك! الشيء نفسه ينطبق على تدخلات الإثراء، إذا كان لديك خبرة في استخدامها، يرجى مشاركتها معنا.