ما هو تحليل الاحتياجات التدريبية؟ وكيف يتم؟

تعد القدرة على إجراء تحليل للاحتياجات التدريبية أداة رئيسية لأي متخصص في التعلم والتطوير. في هذه المقالة، سنشرح ماهية تحليل احتياجات التدريب، ونوفر نموذجًا لإجراء هذا التحليل، ونقدم مثالاً لتحليل احتياجات التدريب. سيكون هذا الدليل مفيدًا لمتخصصي التعلم والتطوير والمدربين والاستشاريين على حدٍ سواء.

ما هو تحليل الاحتياجات التدريبية؟

يحدث تحليل احتياجات التدريب (أو TNA) دائمًا لسبب ما. سواء كنت محترفًا في التعلم والتطوير (L&D) أو مدربًا أو استشاريًا، فإن TNA يخدم دائمًا غرضًا محددًا.

تنشأ الحاجة إلى مثل هذا التحليل عادة بسبب مشكلة تنظيمية. يمكن أن يكون هذا ربعًا أقل من المتوقع لفريق المبيعات، أو تغيير التكنولوجيا التي تهدد بالتأثير على استمرارية مشغلي القطارات، أو درجات رضا العملاء المنخفضة باستمرار مما يجبر فريق المنتج على العمل بطريقة أكثر مرونة وتركيزًا على العملاء.

في كل هذه الحالات، يمكن حل المشكلات من خلال التدريب. هذا هو المكان الذي يأتي فيه تحليل الاحتياجات التدريبية. تحليل احتياجات التدريب هو عملية يتم فيها تحديد الفجوة بين المعرفة والمهارات والمواقف الفعلية والمطلوبة في الوظيفة.

هذا لا يعني أنه يمكن حل كل مشكلة من خلال تحليل الاحتياجات التدريبية – بل على العكس! معظم المشاكل ناتجة عن مشاكل تنظيمية أخرى. فقط عندما تكون المشكلة ناتجة عن نقص المعرفة أو المهارات أو المواقف، يمكن أن يكون التدريب وتحليل الاحتياجات التدريبية المطلوبة حلاً قابلاً للتطبيق.

قد يعني هذا أنه بدلاً من نقص المعرفة أو المهارات أو المواقف، قد يشير تشخيصنا إلى أن المبيعات منخفضة بسبب عدم التوافق بين العمل والمكافآت. أو أن رضا العملاء منخفض لأن استراتيجية المنتج الموجهة من أعلى إلى أسفل لا تتماشى مع ما يبحث عنه العملاء. لا يمكن حل هذه المشكلات من خلال التدريب (وحده) ولكنها تتطلب تدخلًا تنظيميًا.

مثال آخر واجهتُه، هو التدريب على الإصرار الذي كان مستشفى مقاطعة كبير يتطلع إلى شرائه من بائع محترم. كانت المشكلة زيادة في حوادث التحرش وزيادة الأخطاء الطبية بسبب عدم تحدث الممرضات. كانت المنظمة تتطلع إلى تدريب هؤلاء الممرضات على الإصرار.

أثناء الاستلام، أدرك المدرب أن الثقافة التنظيمية كانت هرمية للغاية وأنه ليس من غير المألوف بالنسبة للأشخاص الذين تحدثوا بصوت عالٍ أن يُطردوا أو يُعاقبوا بطريقة أخرى. رفضت المدربة المشاركة، موضحة أن المستشفى يجب أن تعمل أولاً على ثقافة يكون من الآمن التحدث فيها قبل تدريب موظفيها على فعل ذلك. القيام بذلك بالعكس يمكن أن يكون له عواقب وخيمة على الممرضات.

أفضل الممارسات لتحليل احتياجات التدريب

قبل تزويدك بنموذج تحليل احتياجات التدريب، سنستعرض أولاً ثلاث أفضل الممارسات التي أثرت على توصيتنا الخاصة بقالب تحليل احتياجات التدريب.

1. من الصعب تقييم فعالية التدريب . هذا له عدد من الأسباب، أهمها انفصاله عن الأهداف التنظيمية. لذلك فإن أفضل ممارسة هي البدء بالنتيجة المرجوة ثم العودة إلى الأنشطة التي تؤدي إلى هذه النتائج التنظيمية، قبل تحديد أنشطة التدريب. يمكن أن تكون هذه النتيجة هدفًا تنظيميًا أو إداريًا أو هدفًا فرديًا يحتاج إلى تحسين.
2. إدارة التوقعات. يتطلب تحليل احتياجات التدريب والتدريب إدارة متقدمة لأصحاب المصلحة. يشمل أصحاب المصلحة الموظفين ومستخدمي الخدمة (المستفيدون النهائيون من الرعاية، وغالبًا العملاء) ومقدمي الخدمات التعليمية الذين يصممون البرنامج وينفذونه، والرعاة الداخليون الذين يدفعون مقابل الحدث التعليمي. التأكد من أن التدريب يرضي جميع الفئات أمر بالغ الأهمية لنجاحه. بمعنى آخر، عندما يعتقد المدير أن جلسة التدريب على التواصل ستحل جميع مشاكله الداخلية، فأنت بحاجة إلى إدارة توقعاته.
3. نهج متكامل. تظهر الأبحاث أن البرامج التدريبية التي تضع المهارات الجديدة في منظور وظيفي أو تنظيمي أوسع وبالتالي تدمجها مع العمليات والأنشطة التنظيمية الأخرى تكون أكثر نجاحًا. هذا لا يعني أنه لا يمكنك تركيز تدريبك على شيء محدد، ولكنك ستحتاج إلى وضع ما يتعلمه الناس في منظور تنظيمي.

بعد ذلك، سنقدم نموذجًا لتحليل احتياجات التدريب يدمجها.

نموذج تحليل احتياجات التدريب – مثال

في هذا المثال، سنفترض أن هناك حاجة تنظيمية يمكن تلبيتها من خلال حل تدريبي.

عند إجراء تحليل احتياجات التدريب، فمن الممارسات الجيدة اتباع نموذج موحد. القالب الذي نستخدمه موضح أدناه. في هذا القسم، سنتناول كل خطوة من خطواته باستخدام مثال، وشرح العناصر المختلفة التي يجب أخذها في الاعتبار، وتحديد ما هو مطلوب للمضي قدمًا إلى الخطوة التالية.

سننتقل أولاً إلى هذا النموذج بناءً على مشكلة تنظيمية قبل شرح هذا النموذج لقضايا التدريب الفردية حيث أن كلا النهجين مختلفان إلى حد كبير. 

الخطوة 1. تحديد الأهداف التنظيمية

كما هو موضح سابقًا، يتم دائمًا البدء في تحليل احتياجات التدريب من خلال عرض تنظيمي أو نقطة ألم. يسمي فيليب مورياو هذا “الضغط التنظيمي” في سياق المهارات المستقبلية في الدقائق الخمس الأولى من الفيديو أدناه.

عادة ما يكون الموقف هو أن تأتي الإدارة (العليا) إلى فريق التعلم والتطوير مع أحد هذه الأعراض وتسألهم كيف يمكنهم المساعدة في إصلاحه. يمكن أن تتراوح هذه المشاكل من فقدان منظمة لقيادتها المبتكرة، أو تكافح إدارة المبيعات لزيادة حصتها في السوق من أجل توسيع نطاق سريع النمو، أو لأن مجلس الإدارة قد توصل إلى قدرة تنظيمية يجب على كل فرد في المؤسسة تطويرها. 

كل هذه التحديات مرتبطة بالأهداف التنظيمية. إذا لم يكن الأمر كذلك، فإن التحديات عادة لا تستحق الإصلاح ومن غير المرجح أن يتعامل المدير مع L&D من أجل حل التدريب. إذا كان الهدف التنظيمي غير واضح بالنسبة لك في البداية، خذ وقتك لاستكشافه لأن هذا سيساعدك على تشخيص المشكلة واحتياجات التدريب.

عندما نتحدث عن الأهداف أو النتائج التنظيمية، فإننا نركز على قياسات مثل الأداء المالي، والإيرادات، والأرباح، والعائد على حقوق الملكية، والعائد على رأس المال المستخدم، وكسب النمو، وسعر السهم، ولكن أيضًا نتائج أكثر ليونة مثل رضا العملاء، وولاء العملاء، و الثقافة التنظيمية. يصعب التأثير على الأهداف والنتائج التنظيمية حيث تساهم المنظمة بأكملها فيها وهي تخضع إلى حد كبير لتأثيرات خارج سلوك الموظف. هذا يعني أنه من الصعب تحسينها من خلال التدريب.

أفضل نهج هو إما تقسيم الهدف التنظيمي إلى قسم أو هدف فردي (سنفعل ذلك لاحقًا في هذه المقالة) أو التركيز على الكفاءات الأساسية.

الكفاءات الأساسية هي الكفاءات المطلوبة لكل فرد في المنظمة. حددت معظم المنظمات هذه وحددت الشكل الذي يبدو عليه الأداء الجيد في هذه الكفاءات. يجب أن يتمتع كل فرد في المنظمة بمستوى إتقان أساسي لهذه الكفاءات. نظرًا لوجود إجماع على هذه القدرات الأساسية بالفعل، فمن السهل نسبيًا تحديد السلوكيات الوظيفية المناسبة لهم (الخطوة 2).

ومع ذلك، قبل الانتقال إلى الخطوة التالية، فإن دور أخصائي التعلم والتطوير هو فحص ما إذا كان يمكن الوصول إلى هذا الهدف التنظيمي من خلال السلوكيات الوظيفية ذات الصلة وحدها (الخطوة 2)، أو ما إذا كان هذا يتأثر أيضًا من خلال التأثيرات غير السلوكية. إذا كانت هناك تأثيرات غير سلوكية تؤثر على هذه الأهداف، فيجب معالجتها جنبًا إلى جنب مع حل التعلم.

الخطوة 2. تحديد السلوكيات الوظيفية ذات الصلة

لنفترض أننا متخصصون في L&D نعمل في شركة استشارية كبيرة. في الوقت الحالي، تبيع مجموعة صغيرة من الشركاء مشاريع واسعة النطاق للعملاء. ومع ذلك، في المستقبل، سيُطلب من جميع الاستشاريين بيع خدماتهم للعملاء (المحتملين). بعبارة أخرى، ستكون هذه كفاءة أساسية جديدة يحتاج كل فرد في المنظمة إلى تطويرها إلى حد ما.

الخطوة التالية هي تحديد السلوكيات الوظيفية ذات الصلة التي ستبني هذه الكفاءة. هذه هي العناصر السلوكية في الوظيفة التي ستكون مفيدة في تحقيق الهدف التنظيمي المحدد. 

لكي يبيع المستشارون خدماتهم، يحتاجون إلى بناء علاقات، والقدرة على اكتشاف الفرص واستكشافها، وتقديم الحلول، وإبرام الصفقة أخيرًا تجاريًا. إذا أردنا تحديد هذه السلوكيات، فإنها ستبدو كما يلي.

تتمثل الخطوة التالية في تقسيم هذه السلوكيات الرفيعة إلى المهارات والمعرفة المطلوبة لإظهار هذا السلوك بشكل فعال.

الخطوة 3. تحديد المعرفة والمهارات المطلوبة

يجب تحديد بناء العلاقات والسلوكيات التجارية التي حددناها مسبقًا قبل أن نتمكن من الانتقال إلى برنامج تدريبي. كلما تمكنا من جعل هذه السلوكيات أكثر تحديدًا، كان من الأسهل إنشاء برامج تدريبية تلبي هذه الأبعاد السلوكية.

كما ترى، قمنا بدمج ثلاثة سلوكيات في مجموعتين سلوكيتين وحددنا المهارات والمعرفة المطلوبة لكل منهما. في هذه الحالة، استخدمنا إطار الكفاءة من قبل جمعية المبيعات المهنية الكندية للمهارات الأساسية وعناصر المعرفة وقمنا بتكييفها مع المبيعات الاستشارية.

لإنهاء هذا الإطار، يُنصح بالحصول على مدخلات من الأشخاص في المنظمة الذين لديهم بالفعل هذه المهارات والعودة إلى مانح المهام. يمكن أن يساعد الأول في التحقق مما إذا كانت هذه السلوكيات والمهارات والمعرفة ستساعد في تحقيق الهدف الذي تسعى المنظمة لتحقيقه ويمكن للأخيرة أن تشير إلى أي درجة تعكس المعرفة والمهارات بدقة الكفاءات الأساسية التي تبحث عنها المنظمة.

الخطوة الأخيرة هي تقييم المهارات الحالية في المنظمة. لن يحتاج الجميع إلى نفس التدريب. على سبيل المثال، سيكون لدى الشركاء في الشركة الاستشارية خبرة مبيعات واسعة بالفعل – لن يستفيدوا من التدريب. سيتطلب أحد كبار الموظفين تدريبًا مختلفًا عن زميل أو مبتدئ. يجب تحديد كل هذه الفروق الدقيقة قبل الانتقال إلى المرحلة التالية.

لتخطيط المهارات المتاحة، يمكن استخدام تقنيات مختلفة. هناك المزيد من الاستطلاعات والمقابلات التنظيمية التقليدية، أو الأساليب التحليلية الأكثر تقدمًا مثل التنقيب عن البيانات في بيانات نظام معلومات الموارد البشرية ، أو السير الذاتية للتعدين النصي أو خطط التطوير الشخصي لتحديد مجموعات الموظفين الذين لديهم المملكة العربية السعودية المماثلة، والتنقيب عن نصوص توصيفات الوظائف أو نصوص الوظائف الشاغرة لتحديد مستويات الكفاءة المطلوبة لكل وظيفة.

الخطوة 4. التدريب

الخطوة التالية في العملية هي تصميم التدريب. هنا تقوم بإبلاغ نتائج التعلم المطلوبة التي حددتها في الخطوة 3 لمزود (مزودي) التدريب، وتحديد الميزانية، وتحديد نطاق استثمار الوقت للتدريب، وتحديد ما إذا كنت ستعمل مع مدربين داخليين أو خارجيين.

لا تنسَ التفكير في البدائل غير التدريبية التي يمكن أن تساعد أيضًا في تطوير المعرفة والمهارات المطلوبة. يمكن أن يكون هذا إدراج هذه الكفاءات الأساسية في مراجعة إدارة الأداء، وإضافتها كمعايير اختيار في عملية التوظيف، والثناء على السلوك المحدد ومكافأته. ستساعد كل هذه التدخلات في بناء وتعزيز هذه المعرفة والمهارات.

هذا هو المكان الذي يأتي فيه نموذج ADDIE. يمكن القول إن نموذج ADDIE هو النموذج الأكثر شهرة حول تصميم التدريب. ADDIE هو اختصار للتحليل والتصميم والتطوير والتنفيذ والتقييم. يمر تصميم التدريب الجيد بجميع المراحل الخمس.

المرحلة الأولى، التحليل، هي المكان الذي يأتي فيه تحليل احتياجات التدريب. في هذه المرحلة، يتم تحديد الأهداف التعليمية ومواءمتها مع الأهداف التنظيمية ؛ يتم تحديد الجمهور المستهدف ؛ يتم تحديد النتائج السلوكية ؛ وتحديد قيود التعلم. يتم تناول كل هذه العناصر في نموذج تحليل احتياجات التدريب الذي تعلمته في هذه المقالة.

في المراحل التالية، يتم تصميم برامج التعلم وتطويرها وتنفيذها وتقييم فعاليتها. كل هذه المراحل يسهل القيام بها بشكل جيد بمجرد الانتهاء من تحليل احتياجات التدريب بطريقة شاملة.

تحليل الاحتياجات التدريبية للأفراد

عملية تحليل احتياجات التدريب متشابهة للغاية للحالات الفردية. بدلاً من الهدف التنظيمي، يتم إدراج هدف فردي أو هدف إداري في الخطوة 1. يجب أن يكون هذا الهدف مرتبطًا بشكل مباشر بمستوى أعلى، وهو هدف تنظيمي لضمان أقصى تأثير.

في الخطوة 2، يتم سرد السلوكيات الوظيفية ذات الصلة. عندما يتعلق الأمر بوظيفة فردية، يمكن تحليل السلوكيات الوظيفية من خلال تحليل الوظيفة . النهج الأكثر استخدامًا هنا هو جرد المهام. على سبيل المثال، موظف الاستقبال لديه العديد من الواجبات، أحدها هو واجب الضيافة. يمكن تحديد مهام هذا الواجب على النحو التالي.

واجب الضيافة لموظف الاستقبال

قد يكون لموظف الاستقبال واجبات أخرى أيضًا، مما يؤدي إلى نظرة عامة طويلة على الواجبات المختلفة مع المهام ذات الصلة. بناءً على هذه المهام، يمكن لمحلل الوظائف أو متخصص البحث والتطوير تسجيل تكرار المهمة وأهميتها وصعوبة تنفيذها. يتم الحصول على المعلومات من خلال النظر في الوصف الوظيفي والتحدث إلى المدير والموظفين الذين يقومون بهذه المهمة. يوفر تحليل الوظيفة هذا المدخلات للخطوتين 2 و 3 من العملية.

في الخطوة 3، يتم تحديد المعرفة والمهارات المطلوبة. يمكن أن يستند هذا إلى قائمة جرد المهام ويمكن استكماله بمصادر معلومات أخرى، بما في ذلك المصادر التي ذكرناها سابقًا.

أسئلة تحليل الاحتياجات التدريبية

سنختتم بقائمة أسئلة تحليل احتياجات التدريب. هذه أسئلة ذات صلة بالمراحل الأربع المختلفة في نموذج تحليل احتياجات التدريب.

الخطوة 1. تحديد الأهداف التنظيمية والتشخيص

• ما هي المشاكل التي تحدث في المنظمة؟
• ما الذي تحاول المنظمة تحقيقه؟
• ما هي الأهداف التنظيمية التي تتطلب التغيير الأكبر في سلوكيات الموظفين؟
• ما هي أهداف الإدارات متخلفة؟
• ما هي أهداف الأداء الفردي التي يجب تحسينها؟
• هل يمكن حل هذه المشكلات من خلال السلوكيات المختلفة؟ 

الخطوة 2. تحديد السلوكيات الوظيفية ذات الصلة

• ما هي السلوكيات الوظيفية التي تساهم في الأهداف المحددة في الخطوة 1؟
• إذا كانت السلوكيات الوظيفية المدرجة “ثابتة”، فهل هذا يقربنا من الأهداف المحددة في الخطوة 1؟
• هل تتوافق السلوكيات الوظيفية المدرجة مع قيمنا الأساسية التنظيمية؟
• ما هي الإشارات الثقافية التي تعزز السلوك غير المرغوب فيه؟
• ما هي التأثيرات الأخرى التي تلعب دورًا في تعزيز السلوك غير المرغوب فيه؟

الخطوة 3. تحديد المعرفة والمهارات المطلوبة

• ما المهارات المطلوبة لعرض السلوكيات التي حددناها في الخطوة 2؟
• ما هي مكونات المعرفة المطلوبة لعرض السلوكيات التي حددناها في الخطوة 2؟
• بمجرد تدريس المهارات والمعرفة المدرجة، هل سيتم دائمًا عرض السلوكيات الوظيفية ذات الصلة؟
• ما الذي يعيق عرض السلوكيات الوظيفية ذات الصلة بمجرد تدريس المهارات والمعرفة المدرجة؟

الخطوة 4. التدريب

• هل جميع المعلومات المطلوبة لبدء تصميم التدريب وعملية التطوير موجودة؟
• هل هناك بدائل غير تدريبية يمكننا نشرها وسيكون لها نفس التأثير؟

استنتاج

يختتم هذا دليلنا حول تحليل احتياجات التدريب، والذي قدمنا ​​فيه نموذجًا لتحليل احتياجات التدريب ونموذجًا يمكن استخدامه بسهولة من قبل أي متخصص في التعلم والتطوير، أو مستشار تعليمي، أو مدرب، أو حتى مدير.