غالبًا ما يتم ذكر تخطيط القوى العاملة – ولكن نادرًا ما يتم شرحه. ما هو تخطيط القوى العاملة وكيف تقوم به؟ عند الاستخدام الجيد، يمكّن التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة الموارد البشرية من التخطيط للقدرات التي يحتاجونها في المستقبل. في هذه المقالة، سوف نتعمق في ماهية تخطيط القوى العاملة، والعملية، ونقدم عددًا من الأمثلة، وننتهي بمجموعة أدوات حول كيفية البدء عندما تريد البدء في تخطيط القوى العاملة لديك.
ما هو تخطيط القوى العاملة؟ تعريف
يدور تخطيط القوى العاملة، المعروف أيضًا باسم التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، حول التأكد من أن الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة في الوقت المناسب. هذا يعني أنه لا يوجد عدد كبير جدًا من الأشخاص (زيادة في عدد الموظفين) ولا يوجد عدد قليل جدًا (نقص في الموظفين).
وبالتالي، فإن تخطيط القوى العاملة يحل مشاكل التوظيف لليوم وللمستقبل. وفقًا لـ Evers (2014)، أصبح التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة مهمًا بشكل متزايد لعدد من الأسباب.
- التغيرات الديموغرافية : تطرح القوى العاملة المسنة عددًا من المشكلات المختلفة، بما في ذلك الافتقار إلى المهارات المطلوبة، وتحديات إعادة تشكيل المهارات، والتقاعد الجماعي.
- خفض التكلفة: زيادة المنافسة العالمية تجبر الشركات على العمل بشكل أكثر ذكاءً. في الوقت نفسه، تعتبر القوى العاملة المسنة أكثر تكلفة – ولكنها ليست بالضرورة أكثر إنتاجية.
- إدارة المواهب: يشكل الموظفون الموهوبون ميزة تنافسية للشركة. من الضروري وجود أشخاص لديهم الدافع الصحيح وتكوين خط أنابيب للمواهب لتحل محل مجموعة كبار السن من الإدارة العليا والمديرين التنفيذيين في الشركة.
- المرونة: يتطلب المشهد التنافسي اليوم ابتكارات أسرع وأكثر تشويشًا. زادت الإيرادات الناتجة عن المنتجات التي يقل عمرها عن بضع سنوات بشكل كبير في العقود القليلة الماضية. في الوقت نفسه، فإن التكتيكات التي أوصلتنا إلى هنا لن توصلنا إلى ما يجب أن نذهب إليه بعد ذلك.
عندما يتعلق الأمر بتخطيط القوى العاملة، هناك أربعة معايير.
كما تم استكشافه في برنامج شهادة مقاييس الموارد البشرية ولوحة المعلومات، فإن الهدف من تخطيط القوى العاملة هو الحصول على قوة عاملة بالحجم المناسب والشكل والتكلفة وخفة الحركة.
- يدور هدف الحجم حول عدد الأشخاص والأدوار الوظيفية. إن القوة العاملة الكبيرة جدًا بها عدد كبير جدًا من الموظفين وتعمل بشكل غير فعال بينما القوة العاملة صغيرة جدًا، مما يعني أن الشركة لا تنتج ما يمكن أن تنتجه. يمكن الإشارة إلى ذلك من خلال زيادة عدد الوظائف الشاغرة.
- يدور هدف الشكل حول امتلاك الكفاءات المطلوبة المطلوبة اليوم وغدًا (في شكل تخطيط التعاقب).
- الهدف من التكلفة يدور حول الوصول إلى تكلفة العمالة المثلى. سيؤدي الكثير من الإفلاس إلى إفلاس الشركة ولكن القليل جدًا سيؤدي إلى عدم إنجاز العمل.
- الهدف من الرشاقة هو امتلاك قوة عاملة تتسم بالمرونة والقدرة على التكيف مع متطلبات السوق المتغيرة.
وبالتالي، فإن التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة يدور حول ضمان أن يكون للقوى العاملة في الشركة الحجم المناسب والشكل والتكلفة والرشاقة للمستقبل.
تخطيط القوى العاملة وتحليلات الموارد البشرية
في هذه المنصة، نكتب في الغالب عن تحليلات الأشخاص. قد تتساءل: ما الفرق بين تخطيط القوى العاملة وتحليلات الأفراد؟ ليس من السهل دائمًا تحديد هذا الاختلاف – وقد يكون أكثر منهجية من أي شيء آخر.
تُعرَّف تحليلات الأشخاص على أنها نهج قائم على البيانات لإدارة الأشخاص في العمل (Gal، Jensen & Stein، 2017). يتوافق التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة مع هذا التعريف، لذلك يمكن اعتباره أحد الأدوات في ترسانة محلل بيانات الموارد البشرية.
ومع ذلك، حيث تركز تحليلات الأشخاص في الغالب على تحليل العلاقات بين السائقين ونتائج الأعمال، فإن التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة يكون له تركيز استراتيجي طويل الأمد أكثر بكثير وينشغل في الغالب بتكوين الموظفين. هذا أيضًا هو الاختلاف الرئيسي بين الاثنين.
لا ينبغي الخلط بين تخطيط القوى العاملة وتحليلات القوى العاملة، والتي تستخدم في الغالب كمرادف لتحليلات الأشخاص.
عملية تخطيط القوى العاملة
إذن كيف يعمل تخطيط القوى العاملة؟ هناك طرق متعددة لتخطيط القوى العاملة ولكن العملية عادة ما تكون متشابهة. ومع ذلك، قبل الشروع في العملية، لنبدأ بعدد من المبادئ التوجيهية الأساسية.
المبادئ الأساسية لتخطيط القوى العاملة
تخطيط القوى العاملة هو الديناميكي بين ما لدينا اليوم وما نحتاجه غدًا. لذلك فإن تشكيلنا (الموظف) الحالي مهم عندما نتخذ قرارات بشأن التكوين المثالي للغد.
فيما يلي ثلاثة مبادئ أساسية للتخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة
- يتماشى التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة مع استراتيجية المنظمة. الاستراتيجية التنظيمية هي خطة طويلة الأجل تملي ما تسعى الشركة جاهدة لتحقيقه في السنوات الخمس إلى العشر القادمة. هذا دليل ممتاز لتخطيط القوى العاملة لديك
- يتبع التخطيط الجيد للقوى العاملة مبدأ 80/20 Pareto. يتم تحقيق 80٪ من التأثير بنسبة 20٪ فقط من العمل. عندما تشارك في التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، ركز على الوظائف الأساسية للمؤسسة (تسمى أيضًا: الأدوار الهامة). هذه هي التي تساهم أكثر في النتائج التنظيمية. النفقات العامة والإدارة هي مصدر قلق ثانوي.
- ماذا يوجد في الاسم: تخطيط القوى العاملة إستراتيجي. إنه يركز على القرارات التكتيكية والاستراتيجية وبالتالي فهو يركز على المدى الطويل.
عملية تخطيط القوى العاملة
كما قلنا من قبل، يتماشى التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة مع استراتيجية المنظمة. ومع ذلك، فإن الاستراتيجية التنظيمية ليست نقطة البداية.
يتم تحديد الإستراتيجية التنظيمية من خلال الموارد والقدرات الحالية للشركة، وكذلك السوق الأوسع.
بمعنى آخر، إذا كانت الشركة جيدة جدًا في إنتاج طلاء السيارات، فستكتسب موارد قيمة وتطور قدرات فريدة. سيكون لديها آلات باهظة الثمن يمكنها صنع ومزج ألوان الطلاء المختلفة، ولديها معرفة بالتركيبات الكيميائية للدهانات، وتعرف ما يجب مزج الدهانات به لجعلها تلتصق بشكل أفضل بمختلف أنواع المواد، وسيكون لديها مديرين وعمال ذوي خبرة. تعرف على الصناعة وعملية الإنتاج.
سيكون من المستحيل تقريبًا أن تصبح هذه الشركة شركة تسويق رقمي: فهي ببساطة لا تمتلك التكوين الصحيح للقيام بشيء آخر تمامًا.
هذا يعني أن القوى العاملة الحالية تؤثر على الاتجاه المستقبلي للشركة، جنبًا إلى جنب مع منتجاتها الحالية، والمنافسة. ستوجه هذه القوات الشركة نحو اتجاه معين.
لذلك يتم تشكيل الإستراتيجية التنظيمية من خلال السوق والمنتجات والمنافسة.
يتم تشكيل التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة من خلال الإستراتيجية التنظيمية. إذا كانت الشركة تتطلع إلى مضاعفة إيراداتها في العامين المقبلين، فسيكون لذلك تأثير على القوة العاملة. باستخدام البيانات الحالية، يمكنك حساب عدد مندوبي المبيعات الذين ستحتاجهم لتسهيل هذا النمو. هذا يساعد في تخطيط خط أنابيب التوظيف الخاص بك.
- عدد الطائرات المشتراة. هذه أوامر طويلة الأجل مخططة سنوات مقدمًا. يتم وضع هذه الطلبات بعد تحليل دقيق للطلب المستقبلي. يعتمد عدد الطيارين المطلوبين في المنظمة على عدد الطائرات
- التوزيع العمري للقوى العاملة التجريبية لحساب معدل التقاعد. يجب استبدال الطيارين المتقاعدين.
باستخدام هذه البيانات، تستطيع شركة الطيران التنبؤ بعدد الطيارين الذين يجب تعيينهم (بسبب توسع أسطول الطائرات والتقاعد) حتى 10 سنوات مقدمًا. هذا يساعدهم على التخطيط لأنشطة التوظيف الخاصة بهم. يستغرق إعداد الطيارين حوالي عامين فقط. وبهذه الطريقة، تكون الشركة قادرة على توقع النقص المتزايد في طياري الخطوط الجوية من خلال التوظيف بأهداف توظيف محددة للغاية والتي تساعد في التخطيط لأنشطة التوظيف.
مثال على تخطيط القوى العاملة
لنأخذ مثالاً عن شركة لديها ثلاثة خطوط إنتاج. حدد مجلس الإدارة عددًا من أهداف الإيرادات لكل خط إنتاج. ينمو أحد خطوط الإنتاج بسرعة كبيرة ومن المتوقع أن يستمر في النمو، في حين أن خط الإنتاج C – الذي كان المنتج الرئيسي للشركة – يتضاءل ببطء.
يمكن أن يبدو نموذج الحساب البسيط هكذا. نحن نعرف أرقام 2018 واستنادًا إلى إمكانات خطوط الإنتاج الثلاثة، فقد وضعنا هدفًا للإيرادات للعام المقبل، 2019. من خلال وضع كل هذه الأرقام في نظرة عامة واحدة، لدينا طريقة بسيطة نسبيًا لتقييم مدى سوف ينمو الموظفون.
كما ترى، فإن بعض خطوط الإنتاج أكثر ربحية من غيرها. لا نعرف التكلفة الدقيقة للموظفين (يمكننا بسهولة حساب هذا وإضافته إلى النموذج)، ومع ذلك، إذا كانت تكاليف التوظيف بين الأقسام متساوية، فإن خط الإنتاج B يكون أكثر ربحية من خط الإنتاج C. في B هو 1.6 مليون دولار مقسومًا على 8 أشخاص، وهو عائد قدره 200000 دولار لكل موظف. بالنسبة لـ C، هذا هو 113000 دولار لكل موظف.
بناءً على نسبة النمو، يمكنك تقدير نمو الموظفين لكل قسم. من الصعب تحديد الأرقام الدقيقة. ومع ذلك، بافتراض عدم وجود زيادات مفاجئة في المبيعات وكفاءة الدعم، فسيتعين عليك توظيف ما بين 12 و 18 شخصًا للقسم ب.
بناءً على هذه المعلومات، ستعرف أيضًا أنه من غير المرجح أن ينمو خط الإنتاج C. في الواقع، يمكن للأشخاص الذين سيصبحون فائضين عن الحاجة في خط الإنتاج “ج” أن ينتقلوا إلى “ب” – طالما لديهم المهارات والخبرة المناسبة. إذا لم يكن الأمر كذلك، فيمكنك إما إعادة تدريبهم أو تركهم يذهبون.
كما ترى، من خلال التخطيط الاستراتيجي للقوى العاملة، تكتشف تحديات القوى العاملة المستقبلية. بناءً على هذه المعلومات، يمكنك بالفعل البدء في إعادة تدريب عدد قليل من العاملين في القسم “ج” للعمل في خط الإنتاج “ب”. وهذا سيضمن تعاقبًا أفضل وسيكون لديك أشخاص جاهزون عندما تحتاج إليهم.
بالطبع، هذا لا يعني أنك تبدأ في توظيف 18 شخصًا على الفور. أرقام النمو هذه هي توقعات. ومع ذلك، فهذا يعني أنه يجب عليك مراقبة المؤشرات الرائدة لهذا النمو طوال عام 2019. ومن الأمثلة على هذا المؤشر عملاء المنتج الجديد.
إذا زاد عدد العملاء المحتملين في يناير 2019 بشكل حاد مقارنة بشهر ديسمبر 2018، فهذه علامة جيدة على أنك بحاجة إلى البدء في التوظيف على الفور حتى يكون لديك الأشخاص الذين يتابعون هؤلاء العملاء المحتملين الجدد في مارس.
الآن هذا نموذج بسيط للغاية مع بعض العوامل فقط. يمكننا تضمين المزيد من المعلومات، بما في ذلك معدل دوران الموظفين، وتبديل الموظفين لخطوط الإنتاج، والإيرادات لكل موظف، ومستويات الوظائف، أو الأنواع وغير ذلك الكثير. هذا سيجعل نموذجنا أكثر تعقيدًا ولكنه أيضًا أكثر فائدة.
الخطوات في تخطيط القوى العاملة – نموذج افعل ذلك بنفسك
في هذا القسم، سنقدم نموذجًا لتخطيط القوى العاملة مع الخطوات المختلفة المتضمنة.
مراكز تخطيط القوى العاملة حول ثلاث خطوات رئيسية. الأول هو تحليل القوى العاملة الحالية. والثاني هو تصور المستقبل. والثالث هو تحليل القوى العاملة في المستقبل. دعونا نناقش هذه واحدة تلو الأخرى
1. تحليل التكوين الحالي للقوى العاملة
يبدأ تخطيط القوى العاملة بالتشكيل الحالي للموظفين. يجيب على السؤال حول الأشخاص والمهارات التي تمتلكها الشركة حاليًا.
هناك مجالان لاستكشافهما عند قياس التكوين الحالي للقوى العاملة. هذه هي نوعية القوة العاملة وكمية القوى العاملة .
1.1 جودة القوى العاملة
تتعلق جودة القوى العاملة بالأداء الحالي والإمكانات المستقبلية. نعلم جميعًا مصطلحات الأداء العالي والإمكانات العالية. هؤلاء هم الأشخاص الذين يؤدون أداءً جيدًا اليوم، أو من المتوقع أن يؤدوا أداءً جيدًا في المستقبل (القريب).
يضع تقييم جودة القوى العاملة الأسس لإدارة المواهب الفعالة. تدور إدارة المواهب حول الاستفادة من الإمكانات الكاملة للموظفين. لتحقيق ذلك، تنفق الشركات الوقت والمال لتمكين موظفيها من الأداء الجيد.
في الخطوة الأولى من تحليل تكوين القوى العاملة الحالية، يتم تقييم جودة القوى العاملة. يتم تصنيف الموظفين بناءً على أدائهم الحالي وإمكاناتهم المستقبلية.
وخير مثال على ذلك هو إطار عمل الشبكة المكون من 9 مربعات . يساعد في رسم خرائط القوى العاملة. هذه الخريطة مفيدة لأنها تمكن الموارد البشرية من إدارة المواهب بشكل فعال.
جزء من دور مخطط القوى العاملة الاستراتيجي هو تحديد الشكل الذي سيبدو عليه المستقبل، والذي يتضمن النظر في اتجاهات السوق والقدرات الناشئة. على سبيل المثال، إذا أرادت شركة ما توسيع قدراتها في التعلم الآلي، فإن الأداء والإمكانات اليوم لا تساوي الأداء والإمكانات في المستقبل. يعد تحديد إمكانات الموظف مقابل مسار متباين أكثر صعوبة.
تحتاج مجموعات مختلفة من الناس إلى سياسات مختلفة لإدارة المواهب.
- يحتاج أصحاب الإمكانات العالية إلى التدريب والتدريب
- يحتاج المديرون ذوو الإمكانيات العالية إلى تطوير إداري
- لا ينبغي أن يحصل أصحاب الأداء العالي ذو الإمكانات المنخفضة على زيادات أو ترقيات، لأنهم لا يستطيعون تطوير أكثر من ذلك بكثير. سيؤدي القيام بذلك إلى جعل المنظمة تحتل المرتبة الأولى. بالإضافة إلى ذلك، إذا توقف الناس عن الأداء، فلن يكون هناك حافز لهم للمغادرة لأنهم يحصلون على أجر جيد للغاية. يميل القطاع المصرفي إلى النضال مع هذه الأنواع من المشاكل.
- لا ينبغي أن يحصل أصحاب الأداء المنخفض ذو الإمكانات المنخفضة على زيادات أو ترقيات. هؤلاء هم الأشخاص الذين يجب عليك التخلي عنهم لأنهم من المحتمل أن يكونوا أكثر سعادة في وظيفة مختلفة.
يمكننا كتابة كتاب عن استراتيجيات إدارة المواهب المختلفة بناءً على خريطة جودة الشبكة البسيطة المكونة من 9 مربعات. الغرض من هذا المثال هو إظهار مدى فائدة تمرين بسيط لتخطيط القوى العاملة في هيكلة عملية معقدة مثل إدارة المواهب.
1.2 كمية القوى العاملة
الخطوة التالية هي تقييم كمية القوى العاملة باستخدام مصفوفة تدفق الموظفين. تتضمن هذه المصفوفة التعيينات الجديدة ودوران الموظفين والترقيات الداخلية.
كما ترى أدناه، تقسم هذه المصفوفة الموظفين إلى أربع فئات، الإدارة العليا والإدارة الوسطى وموظفي الإنتاج وموظفي الدعم. توضح المصفوفة عدد الموظفين من كل فئة في الفترة 1-1-2018. على سبيل المثال، هناك 45 شخصًا في الإدارة العليا (الفئة أ). 28 من هؤلاء ظلوا حتى 1-1-2019، 15 استقال، و 2 تم تخفيض رتبتهم إلى الإدارة الوسطى.
يوضح هذا النموذج عوامل الخطر في المنظمة. في هذه الحالة، معدل الدوران بين الإدارة العليا مرتفع بشكل خطير. كما يُظهر التنقل الداخلي والتنقل الخارجي ويوفر نظرة عامة على أكبر التغييرات في المؤسسة.
هذا النموذج بسيط إلى حد ما. يمكن إضافة معلومات إضافية (مثل إجمالي الاستبدالات الداخلية)، ويمكن تغيير الفئات إلى أقسام مختلفة، ويمكن تصفية البيانات بناءً على الموظفين الذين لديهم سمات أو مجموعات مهارات مختلفة. سيوفر، على سبيل المثال، نظرة عامة رائعة من حيث التنوع في التنقل الداخلي إذا قارنت هذه النظرة العامة لكلا الجنسين.
يمكن أيضًا تصفية البيانات بناءً على نوع الوظيفة. ليس كل شخص في المنظمة مهمًا للغاية. التركيز على الوظائف الحاسمة، على سبيل المثال، سيكون له معنى. هذه هي نسبة 20٪ من المنظمة التي تمثل 80٪ من نتائجها.
مثال على ذلك شركة Johnson & Johnson. من أصل 30 ألف موظف، ولّد 150 دورًا مهمًا 80٪ من قيمة الشركة. تخيل قيمة هذه النظرة العامة لهذه الأدوار الـ 150!
2. توقع المستقبل: استفد من تحليل السيناريو لرسم العقود المستقبلية المحتملة
من الجيد أن تعرف أين أنت الآن. ومع ذلك، لكي تكون مستعدًا للمستقبل، يجب أن يكون لديك فكرة عما يمكن أن يحدث.
من المستحيل التنبؤ بالمستقبل، ولكن يمكنك إنشاء سيناريوهات للنتائج المستقبلية المحتملة. يمكن أن تساعدك هذه في إنشاء خطط عمل مقدمًا.
بيتر شوارتز هو أحد رواد تخطيط السيناريو. في هذا المقطع المختصر، يشرح عملية تخطيط السيناريو ويعطي مثالًا واقعيًا يتعلق بالمساعدات الرقمية.
تتمتع السيناريوهات بالقدرة على إشراك وفتح عقول صانعي القرار حتى ينتبهوا إلى إشارات التغيير الجديدة والأقل راحة والأضعف والاستعداد للانقطاع والمفاجأة. عندما حدثت أزمة النفط في أكتوبر 1973، كانت لجنة المديرين في شل قد نظرت بالفعل في سيناريو مماثل. كما قال أحد أعضاء فريق السيناريو، “وبعد ذلك، بالطبع، جاءت أسعار النفط المرتفعة، وقال الجميع،” أنت ذكي للغاية، لقد فهمت ذلك بشكل صحيح. ” وقلنا جميعًا: لا، خطأ. نحن لسنا متنبئين. نحن مدربونك الشخصيون. “
كانت شل واحدة من شركات النفط القليلة للغاية التي استجابت بشكل استباقي لهذه الأزمة وتمكنت من الاستفادة منها لبناء ميزة تنافسية.
3. تحليل التكوين المستقبلي للقوى العاملة
الخطوة الأخيرة هي تحليل التكوين المستقبلي للقوى العاملة. هناك فرق بين التكوين المتوقع والتكوين المطلوب.
3.1 التشكيل المستقبلي المتوقع
التكوين المتوقع هو التكوين في 3-5 سنوات عندما تستمر الشركة في القيام بما تقوم به حاليًا. مصفوفة تدفق الموظفين التي أظهرناها سابقًا مفيدة في هذا لأنها تمكننا من استقراء هذه الأرقام على مدى فترة زمنية أطول.
ومع ذلك، فإن السؤال هو ما إذا كان التكوين المتوقع في المستقبل يتماشى مع التكوين المطلوب.
3.2 التشكيل المستقبلي المرغوب
مثال على ذلك هو قطاع النقل. يقدر تقرير حديث صادر عن المنتدى الدولي للنقل أن الطلب على السائقين سينخفض بنسبة 50-70٪ في الولايات المتحدة وأوروبا بحلول عام 2030.
في محادثة حديثة مع صديق عمل في شركة استشارية لتكنولوجيا السكك الحديدية، أشار إلى أن القطارات قادرة على القيادة الذاتية وأن دور مشغل القطارات قد تم تقليصه إلى شخص يحتاج إلى التواجد في حالات الطوارئ. في غضون سنتين إلى ثلاث سنوات، لن تكون هناك حاجة للمشغل على الإطلاق.
تشكل هذه الأنواع من التطورات تحديًا للقوى العاملة. سيخبرك التكوين المتوقع أن القوى العاملة في مشغل القطارات ستظل مهمة في غضون 2-3 سنوات. ومع ذلك، سيتم أتمتة وظيفتهم بحلول ذلك الوقت، لذا سيكون التشكيل الذي تريده مختلفًا تمامًا.
ستساعدك معرفة هذه الفجوة في حلها. خاصة في البلدان النقابية، سوف يستغرق الأمر وقتًا طويلاً قبل أن يتم إلغاء هذه الوظائف. ستساعدك معرفة ما سيأتي من خلال التخطيط الذكي للقوى العاملة على توقع هذه الصعوبات واتخاذ الإجراءات المناسبة في الوقت المناسب.
استنتاج
الهدف من تخطيط القوى العاملة هو الحصول على الأشخاص المناسبين في الوظائف المناسبة في الوقت المناسب. يحدث هذا من خلال معرفة قدرات القوى العاملة الحالية، والتخطيط للسيناريوهات المستقبلية، وتحديد القوة العاملة المطلوبة، واتخاذ خطوات لمواءمة القوى العاملة المستقبلية مع هذه القوة العاملة المطلوبة.
تخطيط القوى العاملة ليس شيئًا يمكنك القيام به بسهولة في فترة ما بعد الظهيرة الممطرة في مكتبك. إنه تمرين معقد يتطلب تجميعًا وتخطيطًا دقيقًا للبيانات. ومع ذلك، عندما يتم التخطيط بشكل جيد، يكون تخطيط القوى العاملة أداة رائعة وقيمة بشكل لا يصدق يمكن أن تساعد في بناء ميزة تنافسية لمؤسستك.
