تعتبر مقاييس أداء الموظف أساسية لتتبع مدى جودة أداء الموظفين لعملهم. يجب أن يكون لدى الموارد البشرية طرق لقياس إنتاجية وكفاءة الموظفين. يفيد تتبع مقاييس أداء الموظف كلاً من المؤسسة والموظف. لقد قمنا بإدراج 21 مؤشر أداء رئيسي للموظفين يجب عليك تتبعها، مع أمثلة.
إذا كنت ترغب في تجهيز نفسك بمجموعة مهارات التحليلات الكاملة ودفع عملية صنع القرار المستندة إلى البيانات في جميع أنحاء الموارد البشرية، تحقق من برنامج شهادة تحليلات الأفراد .
بشكل عام، يمكننا تقسيم مقاييس أداء الموظفين إلى أربع فئات أساسية.
مؤشرات قياس الأداء الوظيفي لجودة العمل
تعكس مقاييس جودة العمل جودة أداء الموظف. المقياس الأكثر استخدامًا هو التقييم الذاتي من قبل مديرهم المباشر.
1. الإدارة بالأهداف
تتمثل إحدى طرق هيكلة التقييم الذاتي للمدير في استخدام الإدارة بالأهداف. الإدارة بالأهداف هي نموذج إداري يهدف إلى تحسين أداء المنظمة من خلال ترجمة الأهداف التنظيمية إلى أهداف فردية محددة. غالبًا ما تأخذ هذه الأهداف شكل الأهداف التي يحددها الموظف والمدير.
يعمل الموظف على تحقيق هذه الأهداف ويبلغ المدير عن تقدمه. يمكن حتى إعطاء وزن معين لهذه الأهداف (عدد من النقاط). عند الانتهاء بنجاح من هذه الأهداف، يتم منح النقاط للموظف. في المقابل، يستطيع المديرون جعل الأهداف ملموسة بشكل أكبر وجعل مراجعات الأداء أكثر اعتمادًا على البيانات.
2. تقييم شخصي من قبل المدير
في معظم الشركات، يتم تقييم أداء الموظفين مرتين في السنة في مراجعات الأداء. يتم تقييم الموظفين بناءً على عدة معايير، وجودة عملهم هي الأكثر شيوعًا.
وتكييف هذا المخطط هو ما يسمى بالشبكة ذات 9 مربعات . تعتمد الشبكة ذات 9 مربعات على جدول 3 × 3 حيث يتم تقييم الموظف على أساس الأداء والإمكانات. الموظفون ذوو الأداء العالي ولكن الإمكانات المنخفضة مثاليون لوظائفهم الحالية.
غالبًا ما يتم تعيين الموظفين في الزاوية اليمنى العليا، أولئك الذين حصلوا على درجات عالية في كل من الأداء والإمكانات، للتقدم بسرعة عبر الرتب التنظيمية حيث يمكنهم إضافة المزيد من القيمة أعلى السلم.
تعد هذه الشبكة المكونة من 9 مربعات طريقة سهلة لتقييم القيمة الحالية والمستقبلية للموظفين وهي أداة مفيدة لإدارة التعاقب (أي تريد تعزيز إمكاناتك العالية).
3. عيوب المنتج
من الصعب قياس جودة (الإنتاج) بموضوعية. غالبًا ما يكون النهج الذي تستخدمه الصناعات التحويلية التقليدية هو حساب عدد عيوب المنتج لكل موظف أو لكل فريق. يعتبر العيب، أو المنتجات التي تم إنتاجها بشكل غير صحيح، مؤشرًا على تدني جودة العمل ويجب الإبقاء عليها عند أدنى حد ممكن.
على الرغم من أن زيادة التوحيد القياسي لعمليات الإنتاج جعلت هذا المقياس عديم الفائدة تقريبًا، يمكن تطبيق نهج قياس أداء الموظف على مجالات أخرى، مثل المثال أدناه.
4. عدد الأخطاء
يمكن أن يعمل عدد أخطاء الإدخال كبديل لعيوب المنتج المذكورة سابقًا. على سبيل المثال، يمكن لفرق تطوير البرامج قياس الأخطاء لكل ألف سطر من التعليمات البرمجية.
الشيء نفسه ينطبق على عدد التصحيحات في العمل المكتوب أو عدد الأخطاء في كود البرنامج. خاصة في برمجة الكمبيوتر، يمكن أن يؤدي خطأ واحد إلى توقف البرنامج بأكمله عن العمل. يمكن أن يكون لهذا تأثير كبير على العمل، خاصة بالنسبة للشركات التي تصدر إصدارات برامج جديدة أسبوعية أو شهرية.
يعد إيجاز جزء من التعليمات البرمجية عاملاً هامًا آخر من عوامل الجودة. إذا تمكنت عشرة أسطر من التعليمات البرمجية من إنتاج نفس النتيجة الحسابية مثل 100 سطر من التعليمات البرمجية، فإن الأول يشير إلى جودة أفضل.
5. صافي درجة المروج
يمكن أن تكون درجة المروج الصافي (NPS) بمثابة مؤشر لأداء الموظف. NPS هو رقم (عادة بين 1 و 10) يمثل رغبة العميل في التوصية بخدمة الشركة للعملاء المحتملين الآخرين. من المرجح أن يكون العملاء الذين حصلوا على 9 أو 10 راضين للغاية وسيعملون كمروجين للشركة. يتم استخدام هذه النتيجة بانتظام لتقييم موظفي المبيعات، على سبيل المثال في مبيعات السيارات، حيث يتم تضمينها في النموذج النهائي الذي يحتاج العملاء إلى توقيعه.
ميزة NPS هي بساطتها. العيب هو أنه ليس من غير المألوف أن يطلب الموظفون من العملاء إعطاء تصنيف معين (أي 9 أو 10).
6. 360 درجة ردود الفعل
تعد التغذية الراجعة بزاوية 360 درجة أداة أخرى لقياس أداء الموظف. لتقييم درجة الموظف، يُطلب من زملائه ومرؤوسيه وعملائه ومديره تقديم ملاحظات حول موضوعات محددة. غالبًا ما تمثل هذه التعليقات نظرة دقيقة ومتعددة وجهات النظر لأداء الموظف ومستوى المهارة ونقاط التحسين.
7. ملاحظات 180 درجة
تعد التغذية الراجعة 180 درجة إصدارًا أبسط من أداة التغذية الراجعة بزاوية 360 درجة. في نظام التغذية الراجعة 180 درجة، فقط الزملاء المباشرون والموظفون هم من يقدمون التغذية الراجعة. لذلك غالبًا ما يستخدم النظام من قبل العمال الذين لا يديرون الأشخاص و / أو ليس لديهم اتصال مباشر بالعملاء.
8. الترتيب القسري
التصنيف الإجباري (يُسمى أيضًا منحنى الحيوية) هو طريقة لترتيب الموظفين من خلال مطالبة المديرين بإعداد قائمة بأفضل ما لديه لأسوأ موظف، بهذا الترتيب. بهذه الطريقة، يتم مقارنة جميع موظفي الشركة مع بعضهم البعض وتقييم أدائهم. يهدف كل تصنيف إلى تحسين القوى العاملة. يمكن فصل 10٪ من القوى العاملة الأدنى من القوى العاملة واستبدالها بأعلى المتقدمين من مجموعة مواهب الشركة، وهي ممارسة يُزعم أنها تؤدي إلى تحسن كبير في إمكانات القوى العاملة .
ومع ذلك، كان هناك الكثير من الانتقادات على نهج “الرتبة والشد” وأوقفت معظم الشركات هذه الممارسة، بما في ذلك جنرال إلكتريك، التي قام جاك ويلش رئيسها التنفيذي آنذاك بنشر هذه الممارسة.
مقاييس أداء الموظف كمية العمل
نظرًا لأن الكمية غالبًا ما تكون أسهل في القياس من الجودة، فهناك طرق متعددة لقياس KPI للموظف. ستختلف المقاييس المستخدمة للحكم على الكمية بين الصناعات. يصعب تحديد بعض الوظائف، أو أنها غير مناسبة تمامًا لهذه الطريقة. على سبيل المثال، في العديد من البلدان، سيكون للمستشفيات سقوف على الأسرة، تحددها الحكومة. إذا كان الأمر كذلك، فلا يمكن تحديد عدد الأطباء والممرضات من حيث عدد المرضى الذين يسمحون لهم بذلك. ومع ذلك، فإن قياس عدد الأيام التي يقضيها المرضى في الأسرة سيكون أكثر فائدة.
9. عدد المبيعات
عدد المبيعات هو وسيلة سهلة بشكل خاص لتحديد مخرجات موظف المبيعات. هذا ينطبق بشكل خاص على “المبيعات البسيطة”. وهذا يعني، على سبيل المثال، أن الباعة الجائلين المنظمين يوجهون فقط إلى عدد المبيعات، لأنه عندما يُمنح الوقت الكافي، فإن الأشخاص الذين يتمتعون بأفضل المهارات سيبيعون أكثر في غضون ساعة في نفس الموقع. هذا مثال على مقياس النتيجة .
ومع ذلك، عندما تكون المبيعات أكثر تعقيدًا (أي دورة مبيعات أطول)، يصبح عدد المبيعات أقل موثوقية لأن التردد المنخفض والعشوائية / الحظ سيلعبان دورًا أكبر في النتيجة الناجحة لعملية البيع.
من الأفضل قياس دورات المبيعات المعقدة، مثل مبيعات حلول البرامج (التي يمكن أن تصل دورة مبيعاتها إلى 1.5 سنة) من خلال مقاييس أخرى. تسمى هذه مقاييس العملية ، لأنها تمثل الإجراءات التي يحتاج المرء للقيام بها والتي تزيد من فرصة البيع الناجح. على سبيل المثال، الشخص الذي يتصل بأكبر عدد من العملاء لديه، في النهاية، أفضل فرصة لتحقيق بيع ناجح. في هذه الحالة، سيكون عدد المكالمات الهاتفية مقياسًا أكثر موثوقية لنجاح المبيعات على المدى الطويل.
تتضمن مقاييس أداء الموظف مثل هذا 10. عدد جهات اتصال العميل (المحتملة) التي يمتلكها الشخص، 11. عدد المكالمات الهاتفية التي يقوم بها الشخص، 12. عدد زيارات الشركة ، 13. عدد العملاء المتوقعين النشطين ، وما إلى ذلك.
14. عدد الوحدات المنتجة
الصناعات المختلفة لها طرق مختلفة للتعبير عن ناتجها الكمي. في التصنيع التقليدي، كان عدد الوحدات المنتجة غالبًا مقياسًا كميًا موثوقًا به. في المؤسسات (الخدمية) الحديثة، لا يزال يتم استخدام مقاييس مماثلة. على سبيل المثال، تقوم الشركات التي لديها موظفين في أدوار إدخال البيانات أحيانًا بمراقبة ضغطات المفاتيح في الدقيقة لضمان الكفاءة.
هناك طريقة أخرى لقياس الإنتاج الكمي وهي تتبع عدد سطور الكود التي ينتجها المبرمجون (راجع، على سبيل المثال، سؤال / مناقشة Quora حول “كم عدد سطور الكود التي يكتبها المبرمجون المحترفون في الساعة؟” ).
هناك بعض العيوب الواضحة لاستخدام مقياس كمي محض للإنتاج. كما في المثال السابق، فقط عندما يكون الناتج بسيطًا جدًا ومباشرًا، يجب استخدام مقياس الإخراج هذا. مثال على ذلك هو عدد مكعبات روبيك التي يمكن للمرء حلها في ساعة واحدة، حيث يمكن لمحللي مكعبات روبيك حل أكثر من مائة في الساعة.
كملاحظة جانبية: عندما تحدد المقاييس ذات الصلة، تأكد من تضمينها في لوحة معلومات الموارد البشرية التكتيكية أو في تقرير الموارد البشرية الخاص بك .
15. وقت المناولة، حل المكالمة الأولى، جودة الاتصال، إلخ.
تعد مراكز الاتصال واحدة من أكثر الأماكن التي تعتمد على مقاييس أداء الموظفين. تتضمن مقاييس KPI للموظف متوسط وقت المناولة، وهو متوسط الوقت الذي يقضيه العميل على الهاتف بما في ذلك عندما يكون في الانتظار، وقرار المكالمة الأولى، وهو عدد المتصلين الذين تم حل مشكلتهم في المرة الأولى التي اتصلوا بها.
تتضمن أخرى جودة الاتصال، وهو التصنيف الذي يمكن أن يقدمه العميل للمكالمة، ومستوى الخدمة وهو مقياس لعدد المكالمات التي يتم الرد عليها في أي وقت (على سبيل المثال، يتم الرد على 90٪ من المكالمات في 25 ثانية). تحقق من نظرة عامة كاملة على مقاييس أداء موظف مركز الاتصال في هذه المدونة.
نشرت Advance Systems مقالًا عن 5 طرق لتقييم الأداء يستكشفون فيها بعض هذه المقاييس بشكل أكبر.
مقاييس أداء الموظف بكفاءة العمل
تكمن صعوبة مقاييس أداء الموظفين النوعية والكمية في أنهم لا يقولون الكثير من تلقاء أنفسهم. عندما يكتب المبرمج 40 سطرًا من التعليمات البرمجية في الساعة، فإنه ينتج الكثير من التعليمات البرمجية، لكن هذا لا يقول شيئًا عن جودة الكود.
يجب أن يكون هناك دائمًا توازن بين الكمية والنوعية. يتم قياس هذا الرصيد في 16. كفاءة العمل ، حيث يأخذ هذا المقياس في الاعتبار الموارد (مثل الوقت والمال: الكمية) اللازمة لإنتاج ناتج معين (جودة).
من الصعب تحقيق هذا التوازن، وهو أحد الأسباب التي تجعل الكثير من الشركات تكافح مع تصنيف الموظفين ومع ممارسة مراجعة الأداء نفسها. ألغت شركات مثل Deloitte و GE و Adobe مراجعات الأداء بشكل أساسي لهذا السبب.
ومع ذلك، فإن بيانات الأداء القوية ستساعد المؤسسات على التنبؤ بالأداء المستقبلي .
مقاييس أداء الموظف على مستوى المنظمة
يمكن للمؤسسات أيضًا استخدام مقاييس أداء الموظفين لتقييم قدرتها التنافسية. تُستخدم هذه المقاييس عمومًا لتقييم كفاءة القوى العاملة بأكملها، على عكس الموظفين الفرديين.
17. الإيرادات لكل موظف
الإيرادات لكل FTE = إجمالي الإيرادات / FTE
تحسب هذه الوظيفة الإيرادات لكل FTE (معادل بدوام كامل). يعطي هذا المقياس تقديرًا لمقدار ما يجلبه الموظف الفردي. وتعطي الإيرادات المنخفضة والعديد من الموظفين تصنيفًا أقل من مجموعة الإيرادات المرتفعة وعدد الموظفين الأقل. يمكن أيضًا استخدام هذا المقياس لقياس أداء الشركات. من الأمثلة الشهيرة الرسم البياني التالي بواسطة Expert Market:
غالبًا ما يشير سالم إسماعيل في كتابه المنظمات الأسية إلى هذا المقياس. ووفقًا له، فإن المنظمات الخطية لها وظيفة خطية للموظفين والأرباح، في حين أن المنظمات الأسية لها وظيفة أسية للموظفين والأرباح. هذا أحد أسباب نمو هذه المنظمات بشكل أسرع.
18. الربح لكل FTE
الربح لكل FTE = إجمالي الربح / FTE
يعتبر الربح لكل FTE مقياسًا مشابهًا للمقياس السابق (17) ولكنه يركز على الربح بدلاً من الإيرادات. ربح الشركة هو إجمالي إيراداتها مطروحًا منها النفقات. يعتبر الربح المرتفع لكل موظف مقياسًا قويًا للصحة المالية للمؤسسة.
19. رأس المال البشري ROI
عائد الاستثمار لرأس المال البشري هو أحد مقاييس مؤشرات الأداء الرئيسية للموظف الذي يقيم قيمة رأس المال البشري (أي المعرفة والعادات والسمات الاجتماعية والشخصية). من خلال حساب إيرادات الشركة (مطروحًا منها مصاريف التشغيل والتعويضات وتكلفة المزايا) وقسمة هذا الرقم على إجمالي التعويضات وتكلفة المزايا التي تدفعها الشركة لموظفيها، يمكنك حساب عائد الاستثمار لرأس المال البشري.
شاع هذا النهج جاك فيتز-إنز في كتابه العائد على الاستثمار لرأس المال البشري . ومع ذلك، فإن نهجه في قياس رأس المال البشري بعيد كل البعد عن الاعتماد عليه ويخضع لتغييرات كبيرة (درسنا في AIHR كتابه وحاولنا حساب مقاييس عائد الاستثمار لعدد من الشركات الكبرى في هولندا. وكانت النتائج مخيبة للآمال، حيث فشلت المقاييس لأخذ العوامل المهمة في الاعتبار، مثل تسريح العمال والتكلفة العرضية والأحداث الأخرى غير المتكررة).
20. معدل التغيب عن العمل
الغياب والأداء نوعان من التركيبات المترابطة للغاية. يأخذ الموظفون ذوو الحافز العالي والمشاركة بشكل عام عددًا أقل من الأيام المرضية (تصل إلى 37٪ أقل، وفقًا لمؤسسة غالوب) . بالإضافة إلى ذلك، فإن الموظفين الغائبين هم أقل إنتاجية ومعدلات التغيب المرتفعة في جميع أنحاء المنظمة هي مؤشر رئيسي على انخفاض الأداء التنظيمي.
21. العمل الإضافي لكل موظف
لوقت إضافي لكل FTE = إجمالي ساعات العمل الإضافي / FTE
متوسط العمل الإضافي لكل FTE هو مقاييس أداء الموظف النهائية. بينما قد تحاول الشركات تحفيز الموظفين بوقت إضافي، فمن المرجح أن يتأثر الأداء بشكل عام، إذا انتهى الأمر بالعمل فوق طاقته. وهذا بدوره من المرجح أن يساهم في خفض الروح المعنوية وإضعاف الاحتفاظ.
استنتاج
من المستحيل تسجيل الأداء في مقياس أداء موظف واحد. تقدم هذه المقالة نظرة عامة شاملة، ولكن المقياس الوحيد الذي يحكمهم جميعًا ليس موجودًا هنا. لماذا ا؟ لأنه غير موجود بعد. تجمع أفضل مؤشرات الأداء الرئيسية للموظفين بين المقاييس النوعية والكمية. تحاول معظم الشركات القيام بذلك عن طريق مطالبة المديرين والزملاء بمراجعة أداء الأشخاص، في حلقة ملاحظات تبلغ 180 أو 360 درجة.
ونعتقد أن هذا هو السبيل للذهاب. أفضل مقياس هو مزيج من مقاييس أداء الموظفين النوعية والكمية المختلفة، التي يقوم بها عدة أشخاص.
غالبًا ما يتم دمج مقاييس الأداء مع بيانات التوظيف للتنبؤ بالتعيينات التي من المرجح أن تكون الأفضل أداءً. يتم ذلك من خلال مقارنة ملفات تعريف المرشحين بأدائهم بعد عام. يمكن استخدام الأنماط الموجودة في هذه البيانات كمدخلات لاتخاذ قرارات توظيف أفضل للمرشحين الجدد.
