يركز نموذج القوات السبعة من قبل طومسون وستريكلاند على الخصائص الاقتصادية المهيمنة للصناعة، ومصادر الضغوط التنافسية، ونقاط القوة للقوى التنافسية في الصناعة، والقوى الدافعة، والموقع السوقي للمنافسين، والتحركات الإستراتيجية (الإجراءات) التي يقوم بها المنافسون، والمفتاح عوامل النجاح في الصناعة، والجاذبية الشاملة للصناعة.
يعتمد نموذج نموذج القوى السبعة لطومسون وستريكلاند لتحليل الصناعة على سبع قوى لتوفير معالجة شاملة لتحليل المشكلات في الصناعة.
يركز على الخصائص الاقتصادية المهيمنة للصناعة، ومصادر الضغوط التنافسية، ونقاط القوة في القوى التنافسية في الصناعة، والقوى الدافعة، والموقع في السوق للمنافسين، والإجراءات الاستراتيجية التي يقوم بها المنافسون، وعوامل النجاح الرئيسية في الصناعة والجاذبية الشاملة من الصناعة.
لماذا تم تطوير نموذج القوى السبع لتحليل الصناعة
يركز نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر فقط على القوى التنافسية المحيطة بالمشترين والموردين والشركات القائمة والمنافسين المحتملين والمنتجات البديلة.
يستثني هذا النموذج العديد من العوامل الأخرى المتعلقة بالصناعة والتي توفر بشكل كبير مدخلات لتحديد بيئة الصناعة! الفرص والتهديدات.
للتغلب على هذا القصور في نموذج بورتر ، طور طومسون وستريكلاند نموذجًا للتحليل الشامل للصناعة ؛ بما في ذلك المنافسة داخل الصناعة.
لم يتمكن نموذج الصناعة والتحليل التنافسي الذي اقترحه طومسون وستريكلاند من التغلب على عيوب نموذج بورتر فحسب، بل يبدو أيضًا أنه شامل.
إنه يتطرق إلى جميع القضايا ذات الصلة في الصناعة التي تحتاج إلى تحليل لتقييم أوضاع الصناعة العامة، بما في ذلك درجة المنافسة في الصناعة.
ما هي عوامل أو قوى نموذج 7 قوى
سبعة عوامل من طومسون وستريكلاند هي ؛
- السمات الاقتصادية المهيمنة على الصناعة.
- مصادر القوى التنافسية. المصادر الرئيسية للضغط التنافسي ونقاط القوة للقوى التنافسية.
- القوى الدافعة.
- مكانة الشركات المنافسة في السوق.
- تحركات المنافس الإستراتيجية.
- عوامل النجاح الرئيسية للصناعة.
- جاذبية الصناعة الشاملة وآفاق الربحية.
المعلومات التي تم إنشاؤها من خلال تحليل هذه العوامل من شأنها أن تبني فهمًا للبيئة المحيطة بالشركة وتشكل الأساس لمطابقة الإستراتيجية مع ظروف الصناعة المتغيرة والقوى التنافسية.
العامل الأول: السمات الاقتصادية المهيمنة على الصناعة.
تعتبر الميزات الاقتصادية للصناعة مهمة لأن آثارها كبيرة على صنع الإستراتيجية.
تشمل السمات الاقتصادية للصناعة بشكل عام ما يلي:
- حجم السوق،
- نطاق التنافس التنافسي (محلي، إقليمي، إلخ)،
- معدل نمو السوق والمركز،
- مرحلة في دورة الحياة (التطور المبكر، النمو السريع، الإقلاع، التدهور والانحلال، إلخ)،
- عدد الشركات في الصناعة،
- عدد الزبائن؛ مدى الارتباط الخلفي أو الارتباط الأمامي (أي درجة التكامل الرأسي في الصناعة)،
- سهولة الدخول في الصناعة،
- سهولة الخروج من الصناعة،
- أنواع قنوات التوزيع،
- مستوى التمايز بين منتجات المنافسين،
- الابتكار التكنولوجي،
- فرص تحقيق وفورات الحجم من قبل الشركات،
- استغلال القدرات، و
- ربحية الصناعة.
ترتبط الميزات الاقتصادية للصناعة بصنع الإستراتيجية الإدارية بطرق مختلفة.
وهنا بعض الأمثلة. تكمن الأهمية الإستراتيجية لـ “حجم السوق” في أن الأسواق الصغيرة لا تجتذب عادةً المنافسين الكبار ولكن الأسواق الكبيرة تفعل ذلك.
تكمن الأهمية الاستراتيجية لـ “حواجز الدخول” في أن الحواجز العالية تحمي وضع السوق وأرباح الشركات القائمة والحواجز المنخفضة تدعو المزيد والمزيد من المنافسين المحتملين للدخول في الصناعة.
وبالمثل، فإن متطلبات رأس المال الكبيرة تخلق حواجز أمام دخول المنافسين المحتملين.
تعتبر الميزات الاقتصادية للصناعة مهمة لأن آثارها كبيرة على صنع الإستراتيجية.
ترتبط الميزات الاقتصادية للصناعة بصنع الإستراتيجية الإدارية بطرق مختلفة. وهنا بعض الأمثلة. تكمن الأهمية الإستراتيجية لـ “حجم السوق” في أن الأسواق الصغيرة لا تجذب عادة المنافسين الكبار ولكن الأسواق الكبيرة تفعل ذلك.
تكمن الأهمية الاستراتيجية لـ “حواجز الدخول” في أن الحواجز العالية تحمي وضع السوق وأرباح الشركات القائمة، وتدعو الحواجز المنخفضة المزيد والمزيد من المنافسين المحتملين للدخول في الصناعة.
وبالمثل، فإن متطلبات رأس المال الكبيرة تخلق حواجز أمام دخول المنافسين المحتملين.
العامل 2: مصادر القوى التنافسية
عنصر مهم في تحليل الصناعة هو مصادر الضغوط التنافسية ونقاط القوة لكل قوة تنافسية. يساعد فهم الطابع التنافسي للصناعة المديرين على تطوير استراتيجيات ناجحة.
اقترح طومسون وزميله استخدام نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر لتحليل الضغوط التنافسية وقوة كل قوة من قوى المنافسة.
وهم يرون أن حالة المنافسة في صناعة ما هي مركب من خمس قوى تنافسية حددها بورتر.
كما تمت مناقشته سابقًا، تمثل القوى الخمس تهديدًا للوافدين الجدد، والقدرة التفاوضية للموردين، والقدرة التفاوضية للمشترين، وخطر المنتجات البديلة، والتنافس بين الشركات القائمة.
العامل 3: القوى الدافعة في الصناعة
لا تذكر الخصائص الاقتصادية سوى القليل جدًا عن الطرق التي قد تتغير بها البيئة بسبب التطورات الجديدة في الصناعة.
تحدث تطورات جديدة في الصناعة لأن القوى المهمة تدفع دائمًا المنافسين والعملاء والموردين لتغيير إجراءاتهم. هذه القوى في الصناعة هي الأسباب الأساسية الكامنة وراء تغير الظروف التنافسية في الصناعة. هذه تسمى القوى الدافعة.
اعتمادًا على طبيعة الصناعة، قد تكون هناك محركات مختلفة للصناعة وتنافسية ؛ يتغيرون. تخلق القوى الدافعة ضغطًا على المنافسين والموردين والعملاء لتغيير أفعالهم. إنهم يميلون إلى تغيير الظروف التنافسية في الصناعة.
ينشأ معظمهم من بيئة الصناعة، على الرغم من أن القوى الدافعة ليست غير شائعة في البيئة العامة.
القوى الدافعة الأكثر شيوعًا هي التغييرات في معدل نمو الصناعة على المدى الطويل، والتغيرات في التركيبة السكانية للمشتري، وابتكار المنتجات، والتغير التكنولوجي، والابتكار التسويقي، ودخول أو خروج الشركات الكبرى، ونشر المعرفة التقنية، وزيادة عولمة الصناعة، والتغيرات في التكلفة والكفاءة، وتفضيلات المشترين الناشئة، وتغييرات سياسة الحكومة، وتغيير المواقف وأنماط الحياة.
يمكن الاكتشاف المبكر للقوى الدافعة من خلال المسح المنهجي والمنتظم لبيئة الصناعة بالإضافة إلى العوامل الخارجية الأخرى، المعروفة باسم المسح البيئي.
تتضمن هذه التقنية النوعية للتحقيق في العوامل الخارجية نفسها في مراقبة الأحداث الجارية ودراستها، وبناء السيناريوهات وتحديد القوى الدافعة.
تستخدم العديد من الشركات الكبيرة مثل Coca-Cola و Motorola و Shell Oil المسح البيئي بشكل مستمر.
في أي نوع من الصناعة بشكل عام، يمكنك اتباع الخطوات التالية لتحليل القوى الدافعة:
- مسح البيئة وتحديد القوى الدافعة. تحتاج إلى تحديد القوى الدافعة القوية التي لها تأثيرات دراماتيكية وأيضًا قوى دافعة أقل قوة خاصة بصناعتك ولكن لها تأثيرات معتدلة.
- افحص القوى الدافعة بدقة وحدد ما إذا كانت تؤثر على المشهد الصناعي وكيفية تأثيرها، أي كيف تجعل الصناعة جذابة أو غير جذابة أو أقل جاذبية. تتعلق هذه الخطوة بتقييم تأثيرات القوى المحركة.
- أخيرًا، قم بتطوير إستراتيجية تأخذ في الاعتبار تأثيرات القوى الدافعة. في هذه الخطوة، ستحدد التعديلات الاستراتيجية المحتملة التي ستكون ضرورية للتعامل مع تأثيرات القوى الدافعة.
قد يكون هناك العديد من قوى التغيير في صناعة ما، لكن في الواقع، كل هذه القوى غير مؤهلة لتكون “قوى دافعة”. يحتاج المديرون إلى تقييم القوى بعناية حتى يتمكنوا بذكاء من فصل التغييرات الرئيسية عن التغييرات الطفيفة. هذا من شأنه أن يساعد المديرين على صياغة استراتيجية سليمة.
يعتبر تحليل القوى الدافعة في الواقع ذا قيمة عملية وهو أساسي لمهمة التفكير الاستراتيجي حول الاتجاه الذي تتجه إليه الصناعة وكيفية الاستعداد للتغييرات المقبلة.
العامل 4: وضع السوق للمنافسين
يؤثر وضع المنافسين في الصناعة في السوق على المنافسة الشاملة في الصناعة. لذلك، يجب تحليل نقاط القوة في القوى التنافسية.
مثل هذا التحليل مهم لاكتشاف المصادر الرئيسية للضغوط التنافسية ومدى قوتها. جرت محاولة لدراسة الوضع السوقي للشركات المنافسة.
تتمثل إحدى تقنيات الكشف عن المواقف التنافسية (السوق) للمشاركين في الصناعة في رسم خرائط المجموعة الإستراتيجية، وهو أكثر فائدة عندما يكون للصناعة العديد من المنافسين بحيث لا يكون من العملي فحص كل منهم بعمق. يسعى تخطيط المجموعة الإستراتيجية إلى تحديد المجموعة الإستراتيجية لمنتج الشركة.
دعونا نشرح مفهوم المجموعة الإستراتيجية.
المجموعة الإستراتيجية
غالبًا ما تختلف الشركات في الصناعة فيما يتعلق بعدة عوامل: قنوات التوزيع، وقطاعات السوق، وجودة المنتجات، والقيادة التكنولوجية، وخدمة العملاء، وسياسة التسعير، وسياسة الإعلان، وسياسة الترويج، وما إلى ذلك. تؤدي هذه الاختلافات إلى مجموعات مختلفة تتكون من مجموعة محدودة. عدد الشركات في نفس الصناعة.
تم العثور على الشركات في نفس المجموعة، لتتبع نفس الاستراتيجية الأساسية، وبعضها يتبع استراتيجية مختلفة عن الشركات في المجموعات الأخرى.
تسمى هذه المجموعات المجموعات الإستراتيجية. المنافسون الذين يتبعون نهجًا إستراتيجيًا متشابهًا ولديهم مواقف مماثلة في السوق يشكلون مجموعة إستراتيجية.
على سبيل المثال، على الرغم من أن سيارة Maruti تعمل في صناعة السيارات، إلا أنها ليست منافسة لشركة Tesla. سوبارو لا تتنافس مع مرسيدس بنز أو بي إم دبليو.
مجموعتان استراتيجيتان رئيسيتان في صناعة الأدوية – مجموعة الملكية والمجموعة العامة. تستثمر الشركات في مجموعة الملكية مبلغًا ضخمًا من المال في البحث والتطوير لإنتاج منتج جديد.
إنهم براءة اختراع للمنتج الجديد وينتجونه ويبيعونه لعدة سنوات (وفقًا لقانون براءات الاختراع في البلاد) بأسعار مرتفعة. هذا يجلب لهم أرباحًا عالية لسنوات عديدة حتى تنتهي مدة براءة الاختراع.
هذه الشركات هي شركات عالية المخاطر / عالية العائد، وهي مدرجة في مجموعة الملكية.
من ناحية أخرى، فإن الشركات في المجموعة العامة هي شركات منخفضة المخاطر / منخفضة العائد. إنهم ينتجون تلك المنتجات (الأدوية) التي تم اختراعها لأول مرة من قبل شركات المجموعة المملوكة.
لذلك، فإن استثماراتهم منخفضة بسبب الإنفاق المنخفض على البحث والتطوير، والمخاطر منخفضة أيضًا. عائداتهم منخفضة لأنهم يفرضون أسعارًا منخفضة على الأدوية الجنيسة.
ستجد تشابهًا في الشركات في نفس المجموعة الإستراتيجية من حيث:
- اتساع خط الإنتاج المماثل
- باستخدام نفس النوع من قنوات التوزيع
- تقديم خدمات مماثلة ومساعدة فنية للمشترين
- باستخدام سمات المنتج نفسها بشكل أساسي
- اعتمادًا على الأساليب التكنولوجية المتطابقة أو
- البيع في نفس نطاق السعر / الجودة.
الآثار المترتبة على المجموعات الاستراتيجية هي:
- أقرب المنافسين للشركة هم أولئك الموجودون في مجموعاتها الإستراتيجية، وليس أولئك الموجودون في المجموعات الإستراتيجية الأخرى. يمكن أن يأتي التهديد الرئيسي لربحية الشركة من داخل مجموعتها الإستراتيجية.
- يمكن أن تختلف قوى بورتر الخمسة في شدتها بين المجموعات الإستراتيجية المختلفة داخل نفس الصناعة.
إجراءات بناء خريطة المجموعة الإستراتيجية
اقترح طومسون وستريكلاند الإجراء التالي لبناء خريطة المجموعة الإستراتيجية:
- تحديد الخصائص التنافسية التي تميز الشركات في الصناعة (المتغيرات: السعر، نطاق الجودة، التغطية الجغرافية، درجة التكامل الرأسي، اتساع خط الإنتاج، استخدام قنوات التوزيع، درجة الخدمة المقدمة).
- ارسم الشركات على خريطة ذات متغيرين باستخدام أزواج من خصائص التمايز هذه.
- قم بتعيين الشركات التي تقع في نفس مساحة الإستراتيجية تقريبًا لنفس المجموعة الإستراتيجية.
- ارسم دوائر حول كل مجموعة إستراتيجية، بحيث تكون الدوائر متناسبة مع حجم حصة المجموعة من إجمالي إيرادات مبيعات الصناعة.
كلما اقتربت المجموعات الإستراتيجية من بعضها البعض على الخريطة، زادت المنافسة بين الشركات الأعضاء. أقرب المنافسين التاليين هم في المجموعات المجاورة مباشرة.
العامل الخامس: التحركات الإستراتيجية للمنافسين
تشير التحركات الإستراتيجية إلى الخطوات أو الإجراءات الإستراتيجية التي تقوم بها الشركة.
يجب إبلاغ كل شركة بالتحركات الإستراتيجية لمنافسيها. يمكن الحصول على معلومات حول التحركات الإستراتيجية للمنافسين من خلال تحليل تحركاتهم بطريقة منهجية.
يشمل التحليل
- تحديد استراتيجيات المنافسين،
- تحليل الاستراتيجيات،
- مشاهدة تصرفات المنافسين،
- فهم نقاط قوتهم وضعفهم، و
- توقع التحركات التي سيقومون بها بعد ذلك.
بعد استكشاف التحركات الإستراتيجية للمنافسين، يمكن للمدراء اتخاذ قرار بشأن الحركات المضادة المناسبة. يمكنهم التخطيط لأعمالهم الخاصة لهزيمة منافسيهم. من المستحيل ببساطة أن تتفوق على منافس دون مراقبة تصرفاته والتنبؤ بتحركاته المستقبلية.
يمكن لمديري الشركة جمع معلومات حول استراتيجيات المنافسين من خلال:
- فحص ما يفعله المنافسون في السوق ؛
- مراقبة ما تقوله إدارة الشركات المنافسة عن خططها ؛
- النظر في ساحة السوق الجغرافية للمنافسين، والنية الاستراتيجية، وهدف حصة السوق، والاستعداد لتحمل المخاطر.
- محاولة فهم ما إذا كانت تحركات المنافسين الأخيرة هجومية أم دفاعية ؛
- زيارة مكاتب المنافسين مباشرة للحصول على معلومات حول الأسعار ومستويات الأجور والرواتب وإدخال منتجات جديدة وما إلى ذلك.
- ضخ ممثلي المنافسين في المعارض التجارية / المعارض / المعارض التجارية ؛ و
- البحث في مكبات القمامة خارج مكاتب المنافسين (قد يعتبر غير أخلاقي، على الرغم من أنه ليس غير قانوني).
العامل 6: عوامل النجاح الرئيسية
هناك عوامل معينة في كل صناعة تحدد نجاح المنتج في السوق. قد تشمل هذه سمات المنتج وموارد الشركات والقدرات التنافسية وما إلى ذلك.
تسمى هذه العوامل “عوامل النجاح الرئيسية” (KSF) / عوامل النجاح الحاسمة.
تتضمن الإستراتيجية السليمة عوامل النجاح الرئيسية للصناعة. هم شروط أساسية لنجاح الصناعة. هذا هو السبب في أن جميع الشركات في الصناعة يجب أن تولي اهتماما وثيقا لشركة KSF.
على سبيل المثال، KSF في صناعة العصير ؛ تشمل الاستخدام الكامل لقدرة إنتاج العصير (لخفض التكاليف)، وشبكة قوية من الوسطاء (لتوزيع المنتجات على نطاق أوسع على المنطقة أو الدولة)، والنكهة والمذاق الفريد، إلخ.
حتى التعبئة والتغليف يمكن أن تكون عاملاً ناجحًا إذا كان العصير موجهًا لمجموعات الشباب.
عادة ما تختلف عوامل النجاح الرئيسية من صناعة إلى أخرى.
تحدث الاختلافات بشكل رئيسي بسبب التغيرات في القوى الدافعة والظروف التنافسية في الصناعة. هذا يضمن أن مديري الشركات بحاجة إلى إيلاء اهتمام دقيق لتحديد KSF الرئيسية وتجنب الصغيرة منها.
العامل السابع: جاذبية الصناعة
يجب أن يكون صانعو الإستراتيجيات في الشركة قادرين على إعطاء إجابة على السؤال: “هل الصناعة جذابة، وما هي احتمالات الربحية فوق المتوسط؟
للإجابة على هذا السؤال، يقوم الاستراتيجيون بمراجعة الوضع العام للصناعة ووضع استنتاجات منطقية حول الجاذبية النسبية أو عدم جاذبية الصناعة.
تشمل العوامل التي يقومون بتحليلها عادةً لتقييم جاذبية الصناعة ما يلي:
- إمكانات نمو الصناعة
- التأثير الإيجابي أو غير المواتي للقوى الدافعة السائدة
- المركز التنافسي للشركة في الصناعة
- دخول أو خروج محتمل للشركات الكبرى
- الاستقرار و / أو الاعتماد على الطلب
- إمكانية أن تصبح القوى التنافسية أقوى أو أضعف
- شدة المشاكل / القضايا التي تواجه الصناعة ككل
- درجات المخاطرة وعدم اليقين في مستقبل الصناعة.
خطة تحليل الصناعة ونموذج القوى السبع بواسطة طومسون وستريكلاند
يوفر تحليل الصناعة معلومات حول مواقف الصناعة التي تساعد صانعي الإستراتيجيات على التركيز على التفكير الاستراتيجي والتنبؤ بمستقبل الصناعة. إن نظرة ثاقبة في المواقف العامة للصناعة تسهل صنع إستراتيجية فعالة وعملية.
على أساس التحليلات المذكورة أعلاه، يمكن للمديرين إعداد مستند يحتوي على جميع المعلومات المتعلقة بالقوى التنافسية في الصناعة. قد نسميها “خطة تحليل الصناعة”.
تتضمن خطة تحليل الصناعة على نطاق واسع معلومات مثل السمات الاقتصادية، ومصادر المنافسة، والقوى الدافعة، والموقع في السوق، والتحركات الإستراتيجية للمنافسين، وجاذبية الصناعة التي تدير فيها الشركة أعمالها، وعوامل النجاح الرئيسية في الصناعة .
مقابل كل من هذه القوى، يتم توفير معلومات مفصلة تصور الصورة الكاملة للصناعة. تساعد المعلومات الواردة في هذه الخطة، على تطوير المديرين استراتيجيات مناسبة للتعامل مع الضغوط التنافسية السائدة في الصناعة.
كما أنه بمثابة قاعدة بيانات للمعلومات المتعلقة بالصناعة.
دعنا نحاول فهم أنواع المعلومات التي يتم توفيرها عادة في تحليل الصناعة.
| معلومات حول السمات الاقتصادية للصناعة | حجم السوق، وإمكانات النمو. التكنولوجيا، ورقم التكامل الدوامي، وأحجام المشترين والبائعين، وما إلى ذلك |
| مصادر المنافسة | حالة المنافسة بين المنافسين، وقوة المشترين والموردين، والمنافسة من البدائل، وخطر الدخول المحتمل وما إلى ذلك. |
| القوى الدافعة | التغييرات في نمو الصناعة على المدى الطويل، وعولمة المنافسة في الصناعة، وابتكار المنتجات، وتغيير تفضيلات المشتري، إلخ. |
| وضع السوق | قادة السوق، الوصيفون، الشركات الضعيفة، أعضاء المجموعة الإستراتيجية. |
| التحركات الإستراتيجية لـ Rivals | تحركات المنافسين ونواياهم الإستراتيجية، ومن يجب مراقبته وما إلى ذلك |
| عوامل النجاح الرئيسية | سمات المنتج والكفاءات والقدرات وما إلى ذلك. |
| الفعالية الشاملة للصناعات | العوامل التي تجعل الصناعة جذابة، العوامل التي تجعل الصناعة غير جذابة، مشاكل الصناعة الخاصة، توقعات الربح المواتية أو غير المواتية. |
بعد إجراء تحليل لبيئة الصناعة، ليس لدى المديرين سبب للشعور بالرضا عن النفس. لا يمكنهم حقًا وضع استراتيجية رابحة ما لم يجمعوا معلومات تتعلق بالأوضاع الداخلية للشركة والعوامل البيئية الخارجية العامة.
في تحليل الصناعة، ينظر المديرون إلى العوامل البيئية الخارجية الخاصة بالصناعة فقط. يوفر هذا التحليل الفرص والتهديدات الخارجية المتعلقة بالصناعة فقط.
لكنهم لا يستطيعون معرفة الفرص والتهديدات العامة التي تنشأ من البيئة العامة والاقتصادية والبيئة السياسية والقانونية والبيئة الاجتماعية والثقافية والبيئة الطبيعية والبيئة الديموغرافية.
على هذه الخلفية، نخصص الفصل التالي لإجراء تحليل SWOT الذي يساعد في تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية والفرص والتهديدات الخارجية للمؤسسة.
استنتاج
يوفر نموذج القوى السبعة معالجة شاملة لتحليل القضايا في الصناعة. يكشف تحليل 7 عوامل عن الهيكل التنافسي للصناعة.
المعلومات التي تم إنشاؤها من خلال تحليل هذه العوامل من شأنها أن تبني فهمًا للبيئة المحيطة بالشركة وتشكل الأساس لمطابقة الإستراتيجية مع ظروف الصناعة المتغيرة والقوى التنافسية.
