الثقافة التنظيمية هي جانب معقد وعميق من المنظمات الذي يمكن أن يؤثر بقوة على أعضاء أو موظفي المنظمة. فهو يحدد محتوى ما يحتاج الموظف الجديد إلى تعلمه حتى يتم قبوله كعضو منسجم داخل الشركة.
كل منظمة لها ثقافتها الفريدة أو مجموعة القيم الخاصة بها.
عادة ما يتم إنشاء ثقافة المنظمة دون وعي، بناءً على قيم الإدارة العليا أو مؤسسي المنظمة.
تهتم الثقافة التنظيمية بكيفية إدراك الموظفين للخصائص الأساسية مثل الاستقلالية الفردية، والهيكل، والمكافأة، والصراعات، والمراعاة.
الثقافة التنظيمية (Organizational Culture): هي نظام من الافتراضات والقيم والمعتقدات المشتركة، والتي تحكم كيفية تصرف الأشخاص داخل المنظمات. هذه القيم المشتركة لها تأثير قوي على الأشخاص في المنظمة وتملي عليهم طريقة لباسهم وتصرفهم وأداء وظائفهم.
كل منظمة تطور وتحافظ على ثقافة فريدة من نوعها، والتي توفر مبادئ توجيهية وحدود لسلوك أعضاء المنظمة. دعنا نستكشف العناصر التي تشكل ثقافة المنظمة.
تتكون الثقافة التنظيمية من سبع خصائص تتراوح في الأولوية من عالية إلى منخفضة. لكل منظمة قيمة مميزة لكل من هذه الخصائص، والتي عند دمجها تحدد الثقافة الفريدة للمؤسسة.
يصدر أعضاء المنظمات أحكامًا على القيمة التي تضعها مؤسستهم على هذه الخصائص ثم يعدلون سلوكهم لمطابقة هذه المجموعة المتصورة من القيم.
اطلع الآن على: كيفية حل مشكلة ضعف الأداء الوظيفي.
خصائص الثقافة التنظيمية هي:
دعونا نفحص كل من هذه الخصائص السبع.
الشركات ذات الثقافات التي تعطي قيمة عالية للابتكار تشجع موظفيها على المخاطرة والابتكار في أداء وظائفهم.
تتوقع الشركات ذات الثقافات التي تضع قيمة منخفضة للابتكار من موظفيها أداء وظائفهم بنفس الطريقة التي تم تدريبهم على القيام بها، دون البحث عن طرق لتحسين أدائهم.
تحدد هذه الخاصية للثقافة التنظيمية الدرجة التي يُتوقع من الموظفين أن يكونوا دقيقين في عملهم.
الثقافة التي تعطي قيمة عالية للاهتمام بالتفاصيل تتوقع من موظفيها أداء عملهم بدقة. الثقافة التي تضع قيمة منخفضة على هذه الخاصية لا تفعل ذلك.
تؤكد الشركات التي تركز على النتائج وليس على كيفية تحقيق النتائج بشكل كبير على قيمة الثقافة التنظيمية هذه.
الشركة التي توجّه فريق المبيعات لديها للقيام بكل ما يتطلبه الأمر للحصول على أوامر المبيعات لديها ثقافة تضع قيمة عالية على التركيز على خصائص النتائج.
تضع الشركات التي تضع قيمة عالية على هذه الخاصية للثقافة التنظيمية قدراً كبيراً من الأهمية على كيفية تأثير قراراتها على الأشخاص في مؤسساتها.
بالنسبة لهذه الشركات، من المهم معاملة موظفيها باحترام وكرامة.
تضع الشركات التي تنظم أنشطة العمل حول فرق بدلاً من الأفراد قيمة عالية لهذه الخاصية للثقافة التنظيمية.
يميل الأشخاص الذين يعملون في هذه الأنواع من الشركات إلى إقامة علاقة إيجابية مع زملائهم في العمل والمديرين.
تحدد هذه الخاصية للثقافة التنظيمية ما إذا كان من المتوقع أن يكون أعضاء المجموعة حازمين أم لا عند التعامل مع الشركات التي يتنافسون فيها داخل السوق.
تضع الشركات ذات الثقافة العدوانية قيمة عالية للقدرة التنافسية وتتفوق على المنافسة بأي ثمن.
الشركة التي تضع ثقافتها قيمة عالية للاستقرار هي شركة موجهة نحو القواعد ويمكن التنبؤ بها وبيروقراطية بطبيعتها.
توفر هذه الأنواع من الشركات عادةً مستويات متسقة ويمكن التنبؤ بها من الإنتاج وتعمل بشكل أفضل في ظروف السوق غير المتغيرة.
هذه هي الخصائص السبع المشتركة في سياق الثقافة التنظيمية.
بالطبع من الصحيح أن الخصائص ليست هي نفسها في جميع الأوقات والمجالات.
كل منظمة معترف بها من خلال ثقافتها.
عندما يذر الأشخاص اسم منظمة يتم استدعاء الثقافة المرتبطة بالمنظمة على الفور. تختلف المنظمة بشكل مميز عن المنظمات الأخرى بحكم قيمها ومعتقداتها ومعاييرها الثقافية.
تنعكس مزايا الثقافة التنظيمية السليمة في نهاية المطاف في أداء الموظفين ورضاهم بحيث يتم زيادة صورة المنظمة والناس راضون عن أداء المنظمة. يكمن رضا الناس في ابتسامة الموظفين.
إنها مفيدة لزيادة الإنتاج والرضا، الثقافة القوية تضمن أداء أفضل، وتعزز الثقافة الالتزام التنظيمي وتزيد من اتساق سلوك الموظف. إنه يقلل من الغموض ويخبر ضمنيًا ما يجب القيام به وكيفية القيام به.
الثقافة المهيمنة هي مجموعة من القيم الأساسية التي يتقاسمها غالبية أعضاء المنظمة. عندما نتحدث عن الثقافة التنظيمية، فإننا نعني عمومًا الثقافة السائدة فقط. الثقافة السائدة هي وجهة نظر كلية، تساعد في توجيه سلوك الموظفين يومًا بعد يوم.
الثقافة الفرعية هي مجموعة من القيم المشتركة بين أقلية صغيرة من أعضاء المنظمة. تنشأ الثقافات الفرعية نتيجة المشكلات أو الخبرات التي يتم مشاركتها من قبل أعضاء قسم أو وحدة في المنظمة. في الثقافة الفرعية، يتم الاحتفاظ بالقيم الأساسية للثقافة السائدة ولكن يتم تعديلها لتعكس الوضع المتميز للوحدة الفردية. على سبيل المثال، قد يكون لقسم التسويق ثقافة فرعية خاصة به ؛ قد يكون لقسم المشتريات ثقافة فرعية خاصة به اعتمادًا على القيم الإضافية التي تنفرد بها هذه الأقسام فقط.
من الضروري أن يكون لكل منظمة ثقافة مهيمنة لأنه إذا كان هناك العديد من الثقافات الفرعية فقط، فإن قيمة الثقافة التنظيمية كمتغير مستقل سوف تقل ولن يكون مفهوم السلوك المشترك فعالاً. علاوة على ذلك، إذا تعارضت الثقافات الفرعية مع الثقافة السائدة، فإنها ستضعف المنظمة وتقوضها. ولكن، وجدت العديد من الشركات الناجحة أن معظم الثقافات الفرعية تساعد أعضاء مجموعة معينة على التعامل مع المشكلات اليومية المحددة التي يواجهونها. قد يدعم هؤلاء الأعضاء أيضًا العديد من، إن لم يكن جميع، القيم الأساسية للثقافة السائدة.
يمكن أن تكون الثقافة التنظيمية قوية أو ضعيفة.
تتمتع الثقافة القوية بالسمات التالية:
(ط) القيم القوية والقيادة القوية.
(2) دائمًا ما يتم تقاسم الثقافة القوية على نطاق واسع. تشير المشاركة إلى الدرجة التي يمتلك بها أعضاء المنظمة نفس القيم الأساسية.
(3) ثقافة قوية محتفظ بها بشكل مكثف. تشير الكثافة إلى درجة التزام أعضاء المنظمة بالقيم الأساسية.
سيكون للثقافة القوية تأثير كبير على سلوك أعضائها لأن الدرجة العالية من المشاركة والكثافة تخلق مناخًا داخليًا من التحكم السلوكي العالي. الثقافة الضعيفة هي فقط عكس الثقافة القوية في كل جانب.
تتمثل فوائد الثقافة القوية في تقليل معدل دوران الموظفين وموقف الموظف الإيجابي. تظهر الثقافة القوية اتفاقًا كبيرًا بين الأعضاء حول ما ترمز إليه المنظمة. هذا الإجماع على الهدف يبني التماسك والولاء والالتزام التنظيمي. نتيجة لذلك، يكون معدل الدوران منخفضًا ولدى الموظفين موقف إيجابي تجاه المنظمة، سيحدث العكس إذا كانت الثقافة ضعيفة. تتمثل حدود الثقافة القوية في أنها ستؤدي إلى “التفكير الجماعي” ونقاط عمياء جماعية ومقاومة التغيير والابتكار.
في النوع الآلي للثقافة، يتم عرض قيم البيروقراطية والإقطاعية. يقصر الناس وظائفهم على تخصصاتهم الخاصة فقط، ويُعنى العمل التنظيمي كنظام من التخصص الضيق. وهو يتألف من شكل تقليدي من التنظيم حيث تتدفق السلطة من المستوى الأعلى للمنظمة إلى المستويات الأدنى. كما أن قنوات الاتصال محددة ومحددة بشكل جيد.
القيد الرئيسي لهذه الطريقة هو أنه على الرغم من أن الناس مخلصون لإداراتهم، إلا أن التنافس والعداء موجود دائمًا. هذا النوع من الثقافة يقاوم أي نوع من التغيير وكذلك الابتكارات.
الثقافة العضوية هي مجرد تناقض للثقافة الميكانيكية. لا توجد قنوات اتصال محددة أو حدود إدارات أو تسلسل هرمي للسلطة أو قواعد ولوائح رسمية. في هذا الشكل من الثقافة، يتم التركيز بشكل أكبر على المرونة والتشاور والتغيير والابتكار.
هناك تدفق حر للتواصل – الرسمي وغير الرسمي. يتم التركيز بشكل كبير على العمل الجماعي وإنجاز المهمة. لا توجد حدود إدارية صارمة ويتفهم الموظفون بالكامل المشاكل والتهديدات والفرص التي تواجهها المنظمة. فريق العمل بأكمله مستعد ومستعد لأخذ الأدوار المناسبة لحل المشكلات.
في الثقافة الاستبدادية، تتركز السلطة في القائد ويتوقع من جميع المرؤوسين إطاعة الأوامر بدقة. يتم التشديد على التأديب وأي عصيان للأوامر يُعاقب بشدة ليكون مثالاً يحتذى به للآخرين. تستند هذه الثقافة على الافتراض الأساسي بأن القائد يعرف ما هو جيد للمنظمة وأنه يعمل دائمًا في المصالح التنظيمية. هذا النوع من الثقافة لا يشجع الاحتراف لأن المحترفين يعتبرون أنفسهم متساوين.
تستند الثقافة التشاركية على افتراض أنه عندما يشارك جميع الأشخاص العاملين في المنظمة في صنع القرار، فمن المرجح أن يكونوا أكثر التزامًا بالقرارات بدلاً من تلك القرارات التي يفرضها عليهم زعيم سلطوي واحد. يؤدي حل مشكلة المجموعة دائمًا إلى قرارات أفضل لأن العديد من العقول التي تعمل معًا تعتبر أفضل من عقل واحد يعمل بمفرده. إذا ناقشنا شيئًا جديدًا، تظهر نقاط ومعلومات تساعد في اتخاذ القرار.
تتأثر الثقافة التنظيمية دائمًا بثقافة الأرض، بغض النظر عن أصل الشركة. أو بعبارة أخرى، إذا كان هناك صدام بين الثقافة التنظيمية والثقافة الوطنية، فإن الثقافة التنظيمية هي السائدة بشكل عام. على سبيل المثال، أي شركة تعمل في الهند، سواء كانت هندية أو أجنبية، تراعي الثقافة المحلية.
يعلنون نفس الأعياد ويحتفلون بنفس المهرجانات وينظمون نفس الوظائف والأنشطة الثقافية كما تعكسها الروح الهندية. لكن تشير الأبحاث أيضًا إلى أنه على الرغم من أهمية الثقافة التنظيمية في فهم سلوك الأشخاص في العمل، إلا أن الثقافة الوطنية أكثر أهمية.
تشكل ممارسات ومبادئ وسياسات وقيم المنظمة ثقافتها.
تحدد ثقافة المنظمة الطريقة التي يتصرف بها الموظفون فيما بينهم وكذلك مع الأشخاص خارج المنظمة.
دعونا نفهم أنواع الثقافة التنظيمية المختلفة:
في مثل هذه الثقافة، يتم تحديد معايير وإجراءات المنظمة مسبقًا ويتم وضع القواعد واللوائح وفقًا للإرشادات الحالية.
يتصرف الموظفون بطريقة مثالية ويلتزمون بشدة بسياسات المنظمة، ولا يجرؤ أي موظف على كسر القواعد ويجب عليه الالتزام بالسياسات الموضوعة بالفعل.
في الثقافة البراغماتية، يتم التركيز بشكل أكبر على العملاء والأطراف الخارجية. لأن رضا العملاء هو الدافع الرئيسي للموظفين في الثقافة البراغماتية.
تعامل هذه المنظمات عملائها على أنهم آلهة ولا تتبع أي قواعد محددة، وفي نفس الوقت يسعى كل موظف جاهدًا لإرضاء عملائه لتوقع أقصى قدر من الأعمال من جانبهم.
داخل الشركات التي تتبع الثقافة الأكاديمية وتوظف الأفراد المهرة، يتم تفويض الأدوار والمسؤوليات وفقًا للخلفية والمؤهلات التعليمية وخبرة العمل للموظفين، أي شركة تتبع الثقافة الأكاديمية تهتم جدًا بتدريب الموظفين الحاليين.
فهي تحاول ضمان إجراء برامج تدريبية مختلفة في مكان العمل لصقل مهارات الموظفين.
تبذل الإدارة جهودًا صادقة لرفع مستوى معرفة الموظفين لتحسين كفاءتهم المهنية، وفي المقابل يلتزم الموظفون في الثقافة الأكاديمية بالمنظمة لفترة أطول وينموون داخلها أيضًا.
غالبا المؤسسات التعليمية والجامعات والمستشفيات وما إلى ذلك تمارس هذا النوع من الثقافة.
تعتبر ثقافة فريق البيسبول أن الموظفين هم أغلى ما تملكه المنظمة.
الموظفون هم الأصول الحقيقية للمؤسسة الذين يلعبون دورًا رئيسيًا في عملها الناجح.
في مثل هذه الثقافة، يتمتع الأفراد دائمًا بميزة عليا ولا يهتمون كثيرًا بمنظمتهم. تتبع وكالات الإعلان وشركات إدارة الأحداث والمؤسسات المالية مثل هذه الثقافة.
المنظمات التي تتبع ثقافة النادي تعير اهتماما كبيرا للموظفين الذين تقوم بتعيينهم. بحيث يتم تعيين الأفراد حسب تخصصهم ومؤهلاتهم التعليمية واهتماماتهم.
كل واحد يفعل ما هو الأفضل.
ويتم ترقية الموظفين ذوي الإمكانات العالية بشكل مناسب والتقييمات هي سمة منتظمة لمثل هذه الثقافة.
هناك بعض المنظمات التي لا يكون الموظفون فيها متأكدين تمامًا من حياتهم المهنية وطول العمر. وهذا ما يجعل هذه المنظمات تتبع ثقافة القلعة التي تركز على مبدأ الحصن.
يتم إنهاء خدمة الموظفين إذا كانت المنظمة لا تعمل بشكل جيد.
ويعاني الأفراد أكثر من غيرهم عندما تكون المنظمة في حيرة. تتبع صناعات البورصة مثل هذه الثقافة.
في ثقافة الرجل القوي، تعتبر التعليقات والتقييمات ضرورية. وتتم مراجعة أداء الموظفين من وقت لآخر ومراقبة عملهم بدقة.
يتم تعيين مديري الفريق لمناقشة الاستفسارات مع أعضاء الفريق وإرشادهم كلما لزم الأمر. وفي نفس الوقت يخضع الموظفون للمراقبة المستمرة في مثل هذه الثقافة.
المنظمات التي تراهن على ثقافة شركتك تتخذ قرارات تنطوي على قدر كبير من المخاطر والعواقب غير متوقعة أيضًا.
تتم صياغة مبادئ وسياسات مثل هذه المنظمة لمعالجة القضايا الحساسة ويستغرق الأمر وقتًا للحصول على النتائج.
كما يوحي الاسم، يلتزم الموظفون في مثل هذه الثقافة بعمليات وإجراءات المنظمة.
لا تهم التعليقات ومراجعات الأداء كثيرًا في مثل هذه المنظمات. يلتزم الموظفون بالقواعد والأنظمة ويعملون وفق إيديولوجيات مكان العمل.
تقريبا تتبع جميع المؤسسات الحكومية مثل هذه الثقافة.
حدد تشارلز هاندي، وهو سلطة رائدة في الثقافة التنظيمية، أربعة أنواع مختلفة من الثقافة:
في منظمة ذات ثقافة سلطوية، يحتفظ بالسلطة عدد قليل من الأفراد الذين ينتشر تأثيرهم في جميع أنحاء المنظمة. هناك القليل من القواعد واللوائح في ثقافة القوة.
ما يقرره أصحاب السلطة هو ما يحدث.
يتم الحكم على الموظفين بشكل عام من خلال ما يحققونه بدلاً من كيفية قيامهم بالأشياء أو كيف يتصرفون.
يمكن أن تكون نتيجة لذلك اتخاذ قرار سريع، حتى لو لم تكن هذه القرارات في أفضل مصالح المنظمة على المدى الطويل.
عادة ما تكون ثقافة القوة ثقافة قوية على الرغم من أنها يمكن أن تتحول بسرعة إلى ثقافة سامة.
تعتمد المنظمات ذات الأدوار الثقافية على القواعد.
يتم التحكم فيها بشكل كبير، حيث يعرف الجميع في المؤسسة ما هي أدوارهم ومسؤولياتهم.
يتم تحديد القوة في ثقافة الدور من خلال موقع الشخص (الدور) في الهيكل التنظيمي. تُبنى ثقافات الأدوار على هياكل تنظيمية مفصلة تكون عادةً طويلة (وليست مسطحة) مع تسلسل قيادي طويل.
والنتيجة هي أن صنع القرار في ثقافات الأدوار يمكن أن يكون بطيئًا في كثير من الأحيان وأن المنظمة أقل عرضة لتحمل المخاطر.
باختصار المنظمات ذات ثقافات الأدوار تميل إلى أن تكون بيروقراطية للغاية.
تتشكل ثقافة المهام عندما يتم تشكيل فرق في مؤسسة ما لمعالجة مشاكل محددة أو مشاريع التقدم.
المهمة هي الشيء المهم، لذلك غالبًا ما تتغير القوة داخل الفريق اعتمادًا على مزيج أعضاء الفريق وحالة المشكلة أو المشروع.
سيتم تحديد ما إذا كانت ثقافة المهمة فعالة إلى حد كبير من خلال ديناميكية الفريق.
بالإنتاجية والإبداع، المزيج الصحيح من المهارات والشخصيات والقيادة، والعمل الجماعي.
في منظمة ذات ثقافات شخصية، يرى الأفراد أنفسهم إلى حد كبير على أنهم فريدون ومتفوقون على المنظمة.
المنظمة موجودة ببساطة لكي يعمل الناس.
إن المنظمة التي لها ثقافة الشخص هي في الحقيقة مجرد مجموعة من الأفراد الذين يعملون في نفس المنظمة.
يكمن أساس الثقافة التنظيمية في العناصر التالية:
لقد أبرزنا في إحدى مقالاتنا أن هناك الكثير من أطر العمل لإدارة الإستراتيجية والموهبة والقيادة والأداء، ولكن ليس الثقافة.
لطالما كانت الثقافة ذاك الموضوع الغامض المراوغ.
لا ترقى خطط عمل المسح وأحداث أو برامج المشاركة والتحسينات الأخرى إلى بناء أساس ثقافي قوي يمكن للمؤسسة بأكملها فهمها وإدارته بوضوح وسرعة.
يتعلم معظم قادة الثقافات الناجحة من الخبراء والموجهين الآخرين، أو الأقران كيفية تجميع مناهج التحسين الخاصة بهم نظرًا لعدم وجود دليل واضح يجب اتباعه.
على الرغم من وجود بعض الأدلة، إلا أنها غير معروفة على نطاق واسع ويتم تطبيقها مثل تخصصات التحسين الأخرى.
كل مؤسسة تتفوق في بناء ثقافتها الفريدة وتعزيزها والاستفادة منها في دعم تقديم أداء مستدام قامت ببناء “أساس ثقافي” قوي.
خطوات إدارة الثقافة التنظيمية:
حدد رؤيتك لتحسين النتائج بواحدة أو اثنتين فقط من أولويات الأداء من الخطوة رقم 1 وكيف ستبني ميزة ثقافية من خلال الاستفادة من نقاط القوة في القيمة / السلوك وتحسين نقاط الضعف.
بوضوح، أخبر كيف ستعمل معًا لتحسين المناطق الضعيفة لأنها تمنع مؤسستك من دعم هدفك وأصحاب المصلحة.
حدد السلوكيات المتوقعة الداعمة لنقاط الضعف 1-3 التي حددتها في الخطوة رقم 1.
سيتم عرض هذه السلوكيات باستمرار في مؤسستك إذا كنت “تعيش قيمك”.
يفسر الأشخاص القيم من منظورهم الخاص، لذا حدد السلوكيات المتوقعة ووضحها.
حدد وشارك بوضوح 3-5 أولويات إستراتيجية قابلة للتنفيذ والتي ستركز عليها مؤسستك لدعم أولويات الأداء 1-2 المدرجة في رؤيتك الأولية من خطوات التحديد.
إذا كانت أولوية الأداء هي النمو، فهل سيتم تحقيقه من خلال منتجات أو خدمات جديدة، أو استراتيجيات مبيعات منقحة، أو النمو مع العملاء الحاليين، أو استراتيجيات أخرى.
يريد الموظفون ويحتاجون إلى فهم الصورة الكبيرة.
قم بإشراك مؤسستك واستخدم التعليقات المكثفة وتحديد الأولويات لتحديد الأهداف التي تدعم كل أولوية استراتيجية.
يجب تحديد هذه الأهداف بطريقة تدعم السلوكيات المتوقعة لنقاط الضعف 1-2 التي حددتها من خطوات التحديد.
على سبيل المثال، إذا كانت المساءلة نقطة ضعف، فيجب أن تتضمن الأهداف خططًا وتدابير ومراجعات وتقديرًا أكثر انضباطًا ومقاربات أخرى لدعم السلوك الذي تحتاجه.
تحتاج الأهداف أيضًا إلى الترجمة إلى جميع المستويات في المؤسسات الأكبر حتى يفهم الناس كيفية العمل على أهدافهم وتدابيرهم تؤثر على المنظمة الأوسع.
حدد عددًا صغيرًا من المقاييس العامة التي تدعم واحدة أو اثنتين من أولويات الأداء العليا من خلال تحديد الخطوات. قد يكون من المفيد أن يكون لديك “مقياس موحد” مرئي للغاية حتى لو لم يكن لبعض الموظفين تأثير مباشر عليه.
لدى معظم المنظمات نظام لتتبع أو مراقبة حالة الأولويات والأهداف.
تحتاج هذه المراجعات إلى تعديل لتركيز المزيد من الوقت والاهتمام على أولويات الأداء العليا وتحولات القيمة / السلوك المحددة في خطوات التحديد.
يجب أن يكون التركيز على النتائج ودعم التحول السلوكي من خلال التعرف، والتدريب، وإزالة الحواجز، وما إلى ذلك.
هناك حاجة إلى اتصال شفاف وحقيقي ومتسق حول رحلة تحسين الأداء ودور الثقافة حتى يشعر جميع الموظفين بأنهم جزء من العملية.
هناك حاجة إلى جلسات مجدولة بانتظام مع اتصال ثنائي الاتجاه وأساليب غير رسمية واسعة النطاق للتأكيد على السلوكيات والنتائج المتوقعة.
استخدم هذه الجلسات لتوضيح الخطط والإجابة على الأسئلة وكشف الشائعات وتقليل الدراما.
التعليقات والاعتراف أمران حاسمان للعملية.
شارك واحتفل بالتقدم بطريقة شفافة كجزء قياسي من أنشطة الاتصال المنتظمة.
واجه الواقع عندما لا تسير التحسينات كما هو مخطط لها وأعد إشراك فريقك لتحديد أولويات التعديلات.
بمجرد وضع الثقافة، هناك ممارسات داخل المنظمة تعمل على الحفاظ عليها من خلال منح الموظفين مجموعة من التجارب المماثلة.
بعض الممارسات الهامة التي تساعد على استدامة ثقافة تعزيز الثقافة التنظيمية موضحة في الرسم البياني التالي:
أول ممارسة من هذا القبيل هي الاختيار الدقيق للمرشحين.
يجب استخدام إجراءات موحدة لتوظيف الأشخاص المناسبين للوظائف المناسبة.
يقوم الموظفون المدربون بإجراء مقابلات مع المرشحين ومحاولة استبعاد أولئك الذين لا تتناسب أنماطهم وقيمهم الشخصية مع ثقافة المنظمة.
من خلال تحديد المرشحين الذين يمكنهم مطابقة الثقافة التنظيمية ثقافيًا، يساعد الاختيار في الحفاظ على الثقافة إلى حد كبير.
بالإضافة إلى ذلك، توفر عملية الاختيار للمتقدمين معلومات حول الثقافة التنظيمية.
إذا رأى مقدمو الطلبات وجود تضارب بين قيمهم وقيم المنظمة، فيمكنهم أن يقرروا بأنفسهم عدم الانضمام إلى المنظمة.
كما أن تصرفات الإدارة العليا لها تأثير كبير على ثقافة المنظمة.
من خلال ما يقولونه، كيف يتصرف كبار المديرين التنفيذيين يضعون معايير ترشح من خلال المنظمة فيما يتعلق بما إذا كان المخاطرة مرغوبًا فيه، ومقدار الحرية التي يجب على المديرين منحها لمرؤوسيهم، وما هو الزي المناسب، وما هي الإجراءات التي ستؤتي ثمارها شروط الراتب والترقيات والمكافآت الأخرى وما في حكمها.
قد تكون المنظمة قد قامت بعمل جيد للغاية في توظيف واختيار الموظفين، ولكن في بعض الأحيان لا يزال الموظفون غير مدربين على ثقافة المنظمة.
نظرًا لأن هؤلاء الأشخاص ليسوا على دراية بثقافة المنظمة، فمن المرجح أن يزعجوا المعتقدات والعادات الحالية للمنظمة.
لذلك، من الضروري جدًا أن تساعد المنظمة الموظفين الجدد على التكيف مع ثقافتها. تسمى عملية التكيف هذه ” التنشئة الاجتماعية “.
لا تتكون ثقافة الشركة الجيدة من واحد أو مجموعة من الأنواع المذكورة أعلاه فحسب، بل يجب أن تكون أيضًا شيئًا يبرز من منافسة الفرد.
إنه ليس شيئًا يمكن تحقيقه في لمح البصر، ولكنه يستغرق قدرًا كبيرًا من الوقت والفهم والتخطيط للظهور كمنظمة ذات ثقافة عظيمة حيث يكون الموظفون منتجين وسعداء وراضين.
فيما يلي بعض الأمثلة على المنظمات ذات الثقافة الجديرة بالثناء لمساعدتك في الحصول على الإلهام من:
تشتهر Google بكونها صاحب عمل ممتاز كان رائدًا في العديد من الامتيازات والمزايا التي تشتهر بها الشركات الناشئة الآن. موظفو Google هم مجموعة مجتهدة وموهوبة ومتحمسة.
بالنسبة لموظفيها، تعد ثقافة شركة Google كنزًا دفينًا من الامتيازات والمكافآت. تتوفر في Google وجبات مجانية، وإجازات وحفلات للموظفين، ومكافآت نقدية، وخطب مفتوحة من قبل مسؤولين تنفيذيين رفيعي المستوى، وتقدير الموظفين، وصالات رياضية، وأجواء صديقة للحيوانات الأليفة. ليس من المستغرب أن تكون ثقافة شركة Google هي المعيار الذهبي الذي يتم من خلاله الحكم على جميع شركات تكنولوجيا المعلومات الأخرى.
تشتهر شركة تكنولوجيا مؤتمرات الفيديو -Zoom بثقافتها المذهلة، ولسبب وجيه: تركيزها على الأشخاص. تتمتع الشركة بسمعة طيبة في الاهتمام بصدق بموظفيها. يشجع Zoom الموظفين على إحضار أحبائهم إلى العمل حتى يتمكن زملائهم في الفريق وزملاء العمل من مقابلة الأفراد الذين يعملون خلف الكواليس، والذين يلهمونهم، والذين يعملون لصالحهم.
تستند ثقافة شركة Netflix على مبدأ “الأشخاص فوق العملية”. لديهم مجموعة من المُثُل التي يؤمنون بها بشدة والتي يريدون أن يعيشها موظفوهم في وظائفهم.
أساس المنظمة هو الشعور القوي بالولاء والملكية. هدفهم هو تعميق القوى العاملة بقيمهم وفلسفاتهم من أجل تحفيز الناس وحثهم على دعم الابتكار من أجل تحقيق نمو أعلى.
تؤثر الثقافة التنظيمية على سلوك عمل الموظف نتيجة للسلوكيات والمواقف المقبولة للوظائف المختلفة في المنظمة. … تتيح الثقافة للموظفين الشعور بالرسالة والشعور بالمسؤولية والعمل نحو الهدف العام للمنظمة.
الاعتقاد السائد هو أن التغيير الثقافي يستغرق 2-3 سنوات ليحدث. إطار زمني أصبح غير مستساغ بشكل متزايد في عالمنا المتغير السريع؟ قد يكون نموذج عمل الشركة قد تغير مرتين في ذلك الوقت، قد يكون لديك فريق تنفيذي جديد، ربما رئيس تنفيذي جديد.
