ما هو تقييم الوظيفة؟ وكيف تتم عملية تقييم الوظيفة؟

تقييم الوظيفة هو عملية معقدة ولكنها مهمة في تحقيق المساواة في الأجور. في هذه المقالة، سنشرح ماهية تقييم الوظيفة، ونناقش الطرق الأربعة الرئيسية لتقييم الوظيفة، وسنأخذك خلال عملية التقييم الوظيفي الكاملة. دعنا نتعمق!

ما هو تقييم الوظيفة؟ تعريف

تقييم الوظيفة هو عملية منهجية لتحديد القيمة النسبية للوظائف المختلفة في المنظمة. الهدف من تقييم الوظيفة هو مقارنة الوظائف مع بعضها البعض من أجل إنشاء هيكل رواتب عادل ومنصف ومتسق للجميع. وهذا يضمن أن يحصل كل فرد على ما يستحقه وأن الوظائف المختلفة لها متطلبات دخول وأداء مختلفة.

يتم تطوير تقييمات الوظائف من قبل الموارد البشرية، غالبًا مع نقابات العمال والشركاء الاجتماعيين الآخرين وشركات الاستشارات التجارية.

تتمثل ميزة تقييم الوظيفة في أنه لا يأخذ في الاعتبار صفات صاحب الوظيفة. وفقًا لتقرير حول هذا الموضوع من قبل المفوضية الأوروبية ، يتم تقييم القيمة النسبية للوظيفة بغض النظر عن صفات صاحب الوظيفة المحدد.

تتوافق القيمة النسبية مع الترتيب، والذي يتوافق بدوره مع أقواس أو جداول الأجور الأساسية (تسمى شبكات الأجور). تُكافأ الصفات الشخصية لصاحب الوظيفة (بما في ذلك الأقدمية ومستوى التعليم والحيازة) باستحقاق خطوات أعلى ضمن شريحة الأجور المعمول بها.

يتطلب تقييم الوظيفة بعض التحليل الأساسي للوظيفة لتقديم معلومات واقعية حول الوظائف المعنية. غالبًا ما تكون نقطة البداية هي تحليل الوظيفة والوصف الوظيفي الناتج عنها. بناءً على ذلك، يتم تقييم الوظيفة. أحد المعايير الرئيسية في التقييم هو القيمة المضافة للوظيفة للمؤسسة. بناءً على هذا التقييم، تتم إضافة الوظيفة إلى هيكل الوظيفة. يضمن الهيكل الناتج شفافية الأجور والمساواة بين الجنسين والأقليات.

تشجع المفوضية الأوروبية بنشاط استخدام تقييم الوظائف. وفقًا لـ Cordis ، التي تنسق أنشطة البحث والتطوير التي يدعمها الاتحاد الأوروبي، تستخدم 49٪ من المنظمات الأوروبية في القطاع الخاص مخططًا رسميًا لتقييم الوظائف، مع الشركات الصغيرة والمتوسطة بأقل من 3٪. يؤدي هذا النقص في التقييم إلى ممارسات دفع أجور غير منظمة ونقص في تنمية المهارات المهنية القائمة على المتطلبات للموظفين.

طرق التقييم الوظيفي

هناك طرق مختلفة يمكن استخدامها لتقييم الوظيفة. أسهل طريقة لتقسيمها هي التمييز بين الطرق النوعية والكمية.

أربع طرق تقييم وظيفية مشتركة

كل من هذه الأساليب لها مزاياها وعيوبها. عادة ما تكون الأساليب النوعية أسرع بينما تكون الأساليب الكمية أكثر موضوعية وتأخذ في الاعتبار المهارات والمسؤوليات المطلوبة. أفضل نهج هو دائمًا مجموعة من الأساليب. سنقدم شرحًا موجزًا ​​لكل طريقة من الطرق.

اعتمادًا على الحجم التنظيمي والتعقيد، يتم اختيار طرق مختلفة. تعمل طريقة المقارنة المزدوجة (كما هو موضح أدناه) بشكل جيد للمؤسسات الأصغر، بينما تعمل طريقة المقارنة بين العوامل أو طريقة عامل النقاط بشكل أفضل للمؤسسات الكبيرة.

طريقة عامل النقطة

من بين جميع طرق تقييم الوظائف، ربما تكون طريقة عامل النقطة هي الأكثر شهرة. على مستوى عالٍ، فإن خطوات هذا النهج هي كما يلي:

1. الوظائف مدرجة
2. يتم تحديد عوامل التقييم
3. يتم تحديد درجات التهديف على هذه العوامل
4. لكل وظيفة، يتم تخصيص النقاط لكل عامل
5. يتم تحديد هيكل للأجور
6. تعديل هيكل الأجور الحالي

والنتيجة هي توزيع النقاط ونطاق الراتب لكل وظيفة، على غرار الصورة أدناه. يمكن حساب أي قيم متطرفة ويجب التعامل معها على أساس فردي. سوف ندخل في مزيد من التفاصيل في القسم التالي.

عملية تقييم الوظيفة: 4 خطوات

تتضمن عملية تقييم الوظيفة أربع خطوات. هذه الخطوات هي التخطيط والتشخيص، والتصميم والتطوير، والتحقق من الصحة والنمذجة، والتواصل والتنفيذ.

المرحلة 1. التخطيط والتشخيص

في هذه المرحلة، يبدأ مشروع التقييم الوظيفي بورشة عمل أولية. خلال ورشة العمل هذه، يتم تحديد نطاق التقييم وتحديد مناهج التقييم.

من حيث النطاق، يجب اتخاذ القرارات بشأن التكلفة، والقيود الزمنية، ودرجة الدقة المطبقة، والإدارة، والأدوات والبرمجيات، ومقدار المساعدة الخارجية المطلوبة، وكيفية البناء على المشاريع السابقة، وكيف سيتم استخدام تقييم الوظائف دعم المساواة في الأجر.

تحتاج المنظمة أيضًا إلى اتخاذ قرار بشأن خطة تقييم الوظائف الخاصة بها. هناك مخططات متعددة بدرجات مختلفة من التخصيص.

• الملكية . هذا هو إطار العمل الحالي، تم إنشاؤه من قبل الاستشاريين. تمت تجربته واختباره، وهو سهل التنفيذ ويتطلب جهدًا داخليًا منخفضًا. العيب هو أنه قد لا يناسب كل منظمة ويخلق الاعتماد على المورد.
• حسب الطلب . هذا يعتمد على إطار عمل موجود مثل إطار عمل (قديم) موجود بالفعل ويبني على ذلك. يوفر هذا نقطة انطلاق جيدة، ويؤدي إلى تنفيذ أسرع، ويساعد على خلق قبول الموظف. أكبر عيوبه هو أن إطار العمل يحتاج إلى مراجعة كافية لأنه قد لا يناسب المنظمة.
• حسب الطلب. هذا مخطط مخصص بالكامل، تم تطويره داخليًا بمساعدة مستشارين خارجيين. إنها تؤدي إلى توافق كبير مع المنظمة، وتؤدي العملية التشاركية إلى التأييد وتمكين التوافق مع إطار الكفاءات. العيب هو أن العملية ستستغرق وقتًا أطول وهي عملية مكلفة.

بعد ذلك، يتم تحديد الوظائف المعيارية، وتخطيط جمع البيانات، وإنشاء خطة اتصال.

المرحلة 2. التصميم والتطوير

في المرحلة التالية، يتم تحديد عناصر ومستويات التقييم. يحدث هذا غالبًا من خلال ورشة عمل. في هذه المرحلة، من المهم تحديد العناصر الخالدة نسبيًا. ضع في اعتبارك: مخطط الوظيفة مناسب طالما أن العناصر التي يعتمد عليها ذات صلة.

بسبب التكلفة والجهد المبذولين لإنشاء مخطط عمل، يمكن أن يظلوا ملائمين لأكثر من 25 عامًا. في مقالنا حول تصنيف الوظائف ، أعطي مثالًا للمنظمات الروسية التي لا تزال تعمل مع الأطر التي قدمتها الدولة خلال الاتحاد السوفيتي.

بمجرد الانتهاء من كل هذا، يتم جمع بيانات حول الأدوار المختلفة في المنظمة.

المرحلة 3. التحقق والنمذجة

في المرحلة الثالثة، يتم تحليل نتائج جمع البيانات ومناقشة أوزان العناصر المختلفة. قد يتطلب هذا بعض الضبط الدقيق لأن التعريفات الأولية قد تؤدي إلى تحريف النتائج.

بعد ذلك، تتم صياغة هيكل درجات الأجور، وتصنيف الوظائف. ستكون هناك دائمًا مجموعة من الوظائف التي لا تتطابق مع هيكل درجات الأجور. من الأمثلة على ذلك الأدوار المتخصصة في الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي التي تكون نادرة جدًا في حين أنها ضرورية لمستقبل الشركة. قد يتعين وضع هذه على سلم رواتب مختلف. يكمن الخطر هنا في أن هذه الوظائف قد تكون أكثر وفرة في غضون 10 سنوات على سبيل المثال، لذلك بحلول ذلك الوقت قد يتم تعويضها بشكل مفرط، لذا قد يتعين مراجعة هذا لاحقًا.

المرحلة 4. الاتصالات وبدء التنفيذ

في المرحلة الأخيرة من عملية تقييم الوظيفة، يتم تنفيذ الهيكل. أفضل الممارسات هي أن تشرح لكل شخص تأثر سبب تغيير هيكل درجات رواتبه. يجب أن تكون هناك أيضًا فرصة للطعن في القرارات التي يُنظر إليها على أنها غير عادلة. من المهم هنا سماع ما يقوله الموظفون والتحقيق فيه.

ستكون هذه المرحلة أسهل إذا كان هناك اشتراك من المنظمة. لاحظ أيضًا أن خفض رواتب العمال قد لا يكون ممكنًا حيث يمكن حماية الأجور بموجب قوانين العمل الوطنية أو قد يدفع الأشخاص إلى مغادرة المنظمة. سيكون أخذ كل هذا في الاعتبار تحديًا إداريًا.

استنتاج

هذا هو لتقييم الوظيفة. بالطبع هناك الكثير مما يمكن قوله حول هذا الموضوع ولكن هذا يتطلب منا تأليف كتاب.

أسئلة شائعة حول تقييم الوظيفة